某主管局将下属企业按轻、重工业分类，再按企业规模进行分组，这样的分组属于()

A.简单分组

B.复合分组

C.分析分组

D.结构分组

苏南机械有限公司是江南的一家拥有三千多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。在20世纪80年代，公司取得了一系列今人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有失部门的青睐，获得了外贸自主权。进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销售不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处。以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也由原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除12个人在外销仓库，18人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的突出派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量达到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做公司产品对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品。可结果总是完不成。王经理和外销部都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部门做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。说穿了，做本公司的产品，进出口部门要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好坏也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部门与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是内部奖金的分配问题。近几年，公司对工资奖金的发放也作了些改革，公司负责发工资，奖金的额度控制在公司，但具体如何发放，由各部门自行确定。这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，它显然是与效益挂钩的，但这仍是项艰难的讨价还价工作，好在王经理是位经验丰富的中层干部，为进出口部门争取到了较好的奖金额度。对王经理来说，更难的是有了奖金额度，如何在部内分配。开始的时候，王经理采用基本平均的分配方式，理由是：进出口部的成绩是大家一起做的，缺少了哪个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同，但这些在工资里已有所体现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资制，仓库工人的工资大约只有外销员工工资的一半，差距已经拉开了，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力工作，如大家都在努力工作，那么就拿一样的奖金，违反纪律，工作不认真，出了差错应扣发奖金。这样做引起了一部分人，特别是外销员工的不满。他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映，奖金是分配中的一个组成部分，而且随着公司的发展，这一块在收入中占的比重会越来越大，工资在收入中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主义，那么大锅饭的弊病就无法根除。王经理想想也有道理，经过反复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。王经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，即将他们每月净利的5％作为他们的分配基数，外销员与货源员之间按八二比例分配，即外销员奖金额度为净利的4％，货源员占1％，其他人员由经理按周末任务完成情况定，当然仓库工人为最低。最后分配的结果，各种人员所得的奖金数额差距拉大了，最高的和最低的有时相差10～20倍。当然拿得少的人不满意了，他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，什么出国、参加广交会等，已经获得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少，以后就少干点，我们少干，看看他们能完成那些订单吗!当然奖金发放的方式是不公平的，要是公开的话，那真要闹翻天了，但没有不透风的墙，每人都有所感觉，只是不太清楚而已。就是这样，已有不少反映传到王经理的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去告状了。王经理感到右也不是，左也不是，到底该怎么办呢？三是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的已开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽前的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到了一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不容易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？请问：

你对文中提到的公司面临的问题是怎么看的？

案例1：S公司的多样化经营决策 S公司在五年前还只是个小型工厂，生产单一的电子产品，年产值不过一百来万。2000年，该厂进行产品开发，在原产品技术的基础上，结合电脑控制技术，研制成功了一种新产品，并获得国家专利，产品迅速占领市场，并出现供不应求的局面，企业取得了良好的经济效益。2001年和2002年连续二年产值超过3000万。 在2003年的时候，该公司主管局下属的印刷厂、化工厂、制衣厂陷入困境。特别是其中的印刷厂，由于人员与设备均明显老化，已根本不可能跟上当时印刷行业激烈竞争的步伐。为此，主管局领导开会讨论，最后决定把这三个厂划归S公司，并规定不能采取关、停、并、转的做法，要求S公司带领三个厂扭转局面、同步发展。 接管了三个处于困境的厂后，S公司实际上被迫走上了多样化经营的道路。不得已先后注入资金几百万，同时抽调了部分原公司的骨干力量去分管这几个厂，希望能扭转局面，让领导满意。二年后，也就是2005年底，形势的发展，使主管局领导不得不又坐下来，仔细倾听职工们的意见，考查企业的实际情况。结果表明：经过二年的努力，不仅原来的三个亏损厂没有明显的进步，甚至连S公司的业绩也呈现滑坡的趋势，二年来S公司的效益只能抵得三个厂的总亏损。S公司接管三个亏损厂的条件是否具备（）

A、具备，因为企业原有业务已进入强劲发展阶段

B、具备，因为企业的新产品已获国家专利

C、不具备，因为公司的实力较弱且与亏损厂业务毫不相关

D、不具备，因为被接管亏损厂的人员与设备明显老化

案例1：S公司的多样化经营决策 S公司在五年前还只是个小型工厂，生产单一的电子产品，年产值不过一百来万。2000年，该厂进行产品开发，在原产品技术的基础上，结合电脑控制技术，研制成功了一种新产品，并获得国家专利，产品迅速占领市场，并出现供不应求的局面，企业取得了良好的经济效益。2001年和2002年连续二年产值超过3000万。 在2003年的时候，该公司主管局下属的印刷厂、化工厂、制衣厂陷入困境。特别是其中的印刷厂，由于人员与设备均明显老化，已根本不可能跟上当时印刷行业激烈竞争的步伐。为此，主管局领导开会讨论，最后决定把这三个厂划归S公司，并规定不能采取关、停、并、转的做法，要求S公司带领三个厂扭转局面、同步发展。 接管了三个处于困境的厂后，S公司实际上被迫走上了多样化经营的道路。不得已先后注入资金几百万，同时抽调了部分原公司的骨干力量去分管这几个厂，希望能扭转局面，让领导满意。二年后，也就是2005年底，形势的发展，使主管局领导不得不又坐下来，仔细倾听职工们的意见，考查企业的实际情况。结果表明：经过二年的努力，不仅原来的三个亏损厂没有明显的进步，甚至连S公司的业绩也呈现滑坡的趋势，二年来S公司的效益只能抵得三个厂的总亏损。纯粹从加快S公司的发展考虑，以下各种做法中哪一种比较好（）

A、迅速扩大公司原有业务的经营规模

B、对三个亏损厂实行关、停、并、转

C、拒绝上级主管局领导的行政干预

D、集中力量切实解决一个亏损厂的问题

案例1：S公司的多样化经营决策 S公司在五年前还只是个小型工厂，生产单一的电子产品，年产值不过一百来万。2000年，该厂进行产品开发，在原产品技术的基础上，结合电脑控制技术，研制成功了一种新产品，并获得国家专利，产品迅速占领市场，并出现供不应求的局面，企业取得了良好的经济效益。2001年和2002年连续二年产值超过3000万。 在2003年的时候，该公司主管局下属的印刷厂、化工厂、制衣厂陷入困境。特别是其中的印刷厂，由于人员与设备均明显老化，已根本不可能跟上当时印刷行业激烈竞争的步伐。为此，主管局领导开会讨论，最后决定把这三个厂划归S公司，并规定不能采取关、停、并、转的做法，要求S公司带领三个厂扭转局面、同步发展。 接管了三个处于困境的厂后，S公司实际上被迫走上了多样化经营的道路。不得已先后注入资金几百万，同时抽调了部分原公司的骨干力量去分管这几个厂，希望能扭转局面，让领导满意。二年后，也就是2005年底，形势的发展，使主管局领导不得不又坐下来，仔细倾听职工们的意见，考查企业的实际情况。结果表明：经过二年的努力，不仅原来的三个亏损厂没有明显的进步，甚至连S公司的业绩也呈现滑坡的趋势，二年来S公司的效益只能抵得三个厂的总亏损。公司上级领导在做出将亏损厂划归S公司管理的决定过程中，其主要问题在于（）

A、要求S公司同时接管三个亏损厂

B、不熟悉多样化经营的内在经济规律及管理要求

C、规定对三个亏损户不能采取关、停、并、转的做法

D、决策形成过程不慎重，对公司内部优势与弱点考虑欠周

案例1：S公司的多样化经营决策 S公司在五年前还只是个小型工厂，生产单一的电子产品，年产值不过一百来万。2000年，该厂进行产品开发，在原产品技术的基础上，结合电脑控制技术，研制成功了一种新产品，并获得国家专利，产品迅速占领市场，并出现供不应求的局面，企业取得了良好的经济效益。2001年和2002年连续二年产值超过3000万。 在2003年的时候，该公司主管局下属的印刷厂、化工厂、制衣厂陷入困境。特别是其中的印刷厂，由于人员与设备均明显老化，已根本不可能跟上当时印刷行业激烈竞争的步伐。为此，主管局领导开会讨论，最后决定把这三个厂划归S公司，并规定不能采取关、停、并、转的做法，要求S公司带领三个厂扭转局面、同步发展。 接管了三个处于困境的厂后，S公司实际上被迫走上了多样化经营的道路。不得已先后注入资金几百万，同时抽调了部分原公司的骨干力量去分管这几个厂，希望能扭转局面，让领导满意。二年后，也就是2005年底，形势的发展，使主管局领导不得不又坐下来，仔细倾听职工们的意见，考查企业的实际情况。结果表明：经过二年的努力，不仅原来的三个亏损厂没有明显的进步，甚至连S公司的业绩也呈现滑坡的趋势，二年来S公司的效益只能抵得三个厂的总亏损。对于印刷厂的处理，你认为最好的做法应该是（）

A、集中力量支持其参与行业竞争，争取扭亏为盈

B、对人员进行培训，以提高市场竞争意识

C、关掉该厂，将其资源盘给S公司，进行重整

D、对其设备进行技术改造，以增强企业的市场竞争力