案例1：S公司的多样化经营决策 S公司在五年前还只是个小型工厂，生产单一的电子产品，年产值不过一百来万。2000年，该厂进行产品开发，在原产品技术的基础上，结合电脑控制技术，研制成功了一种新产品，并获得国家专利，产品迅速占领市场，并出现供不应求的局面，企业取得了良好的经济效益。2001年和2002年连续二年产值超过3000万。 在2003年的时候，该公司主管局下属的印刷厂、化工厂、制衣厂陷入困境。特别是其中的印刷厂，由于人员与设备均明显老化，已根本不可能跟上当时印刷行业激烈竞争的步伐。为此，主管局领导开会讨论，最后决定把这三个厂划归S公司，并规定不能采取关、停、并、转的做法，要求S公司带领三个厂扭转局面、同步发展。 接管了三个处于困境的厂后，S公司实际上被迫走上了多样化经营的道路。不得已先后注入资金几百万，同时抽调了部分原公司的骨干力量去分管这几个厂，希望能扭转局面，让领导满意。二年后，也就是2005年底，形势的发展，使主管局领导不得不又坐下来，仔细倾听职工们的意见，考查企业的实际情况。结果表明：经过二年的努力，不仅原来的三个亏损厂没有明显的进步，甚至连S公司的业绩也呈现滑坡的趋势，二年来S公司的效益只能抵得三个厂的总亏损。公司上级领导在做出将亏损厂划归S公司管理的决定过程中，其主要问题在于（）

A、要求S公司同时接管三个亏损厂

B、不熟悉多样化经营的内在经济规律及管理要求

C、规定对三个亏损户不能采取关、停、并、转的做法

D、决策形成过程不慎重，对公司内部优势与弱点考虑欠周

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