家族制的相关题目及答案详解-题目网

浙江吉利控股集团始建于1986年，2002年由家族制企业改制为现代股份制企业。集团坚持“发展民族汽车工业，造老百姓买得起的好车”的造车哲学，实施“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士，合纵联横，后来居上”战略，2010年成功收购沃尔沃，连续五年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。2016年，吉利联合长安等自主品牌车企打造开放式新能源汽车混合动力技术研发平台，推动吉利汽车迈入混动技术主导的新能源时代。

结合材料，运用《经济生活》相关知识，简要分析吉利集团成功的原因。

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根据下列条件，回答96～100题：某民营企业经过十多年努力，逐步发展成为一个具有相当经营规模和较高知名度的上市公司。但在最近，公司发展却陷入了困境。经过冷静分析，公司董事会认为，这种困境不是经营环境的变化导致的，而是家族制和落后的管理造成的。因此，公司董事会决定，向社会公开招聘总经理，对落后的管理开刀。公司董事会还提出要求，新上任的总经理能够对公司流程进行再造，带领公司实施名牌战略，实现长期的生存和发展。目前，有三位公司总经理候选人，经过调查和分析，了解到他们各有特点：第一位以实于、果断、严厉著称；第二位足智多谋、富有探索精神；第三位擅长处理人际关系，协调矛盾，知人善任。外聘总经理上任后实行年薪制的报酬机制。

第96题：该公司选择总经理的决策属于（）。

A．确定型决策

B．风险型决策

C．不确定型决策

D．程序化决策

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家族、家庭是社会的缩影，其发展变化反映了时代变迁。阅读材料。

材料一立族长，立族正、族副，劾查良莠，宣圣谕，敦族义，创祠宇，置祭田，守坟墓，重谱牒，立宗会，叙伦理，正闺门，端蒙养。

——据明万历四十年《虎墩崔氏族谱》“族约”

注：圣谕指明太祖朱元璋的“圣谕六言”，即“孝顺父母，恭敬长上，和睦乡里，教训子孙，各安生理，毋作非为”。

材料二叶善镕负责这版族谱（1906年版）的编写。他详细叙述了自己留学日本十年的经历，以及对自己产生的影响，“琴自奏也，耜自耕杼，目织工自成器也，极之纤细……呈新社会庄严璀璨之现象。”“何以故？”他反问道，“此皆为国家主义的民族，而非家族主义的民族也。”……而在1867年版的《叶氏族谱》倭仁序对传统家族制充满赞誉，认为它是中国社会秩序的基础。

——周锡瑞《叶一一百年动荡中的一个中国家庭》

（1）概括材料一中“族约”内容的主要特点？这些“族约”在当时有何作用？

（2）材料二中《叶氏族谱》前后两个版本序言中的家族观念有何变化？结合时代背景分析产生这一变化的原因。

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阅读下列材料，根据要求回答问题。

材料一在“家政统于家长”的中国封建宗法制度下，不忠不孝是十恶之首。家长对子女不仅有主婚权，而且《大清律例》有关惩治“子孙违反教令”罪的条例中，已把处死权赋予封建家长了。直到解放前，还有家族对“不贞”女子执行死刑的情况。家庭又把向国家交纳田税赋税以及服差役当作重要的责任，宗法制家庭成为维护封建国家的有力因素。随着一体化结构的强化，封建统治者也有意识地加强宗法制度。宋明以后，宗法制度的家族组织同构作用强化到这种地步，以至于在结构形态上也和国家社会组织一样由三个子系统组成。

——摘编自金观涛、刘青峰《兴盛与危机一论中国封建社会的超稳定结构》

材料二直到晚清时期，传统的中国家庭同一个微型王国一样，家长拥有君主之权威，他有权实施家法并操纵家庭成员的生死大权。政府承认家庭的这种全能作用，而且不干涉家庭内部的父子、夫妻和兄弟姐妹之间的关系。但是，随着外国学说和政治哲学的传入，许多研究西学的学者开始推行这样一些基本观念：家长的权利逻辑上隶属于国家，个人拥有不可剥夺的、不受家长控制的权利；男女作为国家的基本分子，是平等的。这些观点，动摇着家庭关系的根基，在年轻人中间广为流行。

——摘编自徐中约《中国近代史》

（1）根据材料一，指出古代中国家族制呈现出的基本特点。

（2）根据材料二并结合所学知识，分析中国家庭中家长地位受到冲击的原因。

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1992年汇源集团创始人朱新礼创立了山东淄博汇源公司。1993年引进德国水果加工设备,当年安装投产,当年出口浓缩苹果汁。1994年将总部迁到北京,开发国内果汁市场,筹备建设工厂。1995年汇源第一包250ml纯果汁成功上市并热销。1996年汇源1L家庭装系列产品成功上市。1997年在中央电视台黄金时段投放广告,汇源果汁逐步成为全国知名品牌。1998年面向全国布局建厂,汇源进入快速发展期。1999年汇源集团荣列“中国饮料工业十强”。2000年组建了全国八大营销区,搭建起全国营销网络。2001年首家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线,开创了中国果汁饮料PET瓶无菌冷灌装的先河。2003年在中国饮料行业,首家通过“安全饮品认证”,与美国英宗公司合作,在中国独家经营百利哇卡通多维儿童饮料。2005年“中国汇源”在境外注册成立,荣获“产品质量国家免检”资格。2007年“中国汇源果汁集团有限公司”在香港联交所成功挂牌上市。
汇源是依靠家族的力量建立起来的,朱新礼的众多亲属均在汇源中出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年来主管汇源果汁的广告业务,女婿高勇目前是北京汇源集团副总裁,胞弟朱新德是北京汇源集团的总经理,负责浓缩汁业务,管理多家工厂。与中国其他大多数家族企业一样,汇源果汁同样也具有如下家族企业治理结构上的特征。
(1)股权的高度集中。汇源果汁从成立之初,就笼罩着浓重的家族企业氛围。家族企业的经营权与所有权的紧密结合,能最大的调动人的积极性,信息交流成本大大降低,从代理成本的角度来考虑,都十分有利于企业发展。特别是在创业初期,所有权高度统一,以及剩余索取权和控制权完全一致,非人力资本与人力资本是合一的,因而剩余索取权和剩余控制权的激励给予了企业主,从产权契约的安排来看是最优的所有权安排。汇源果汁在成立之初,是由朱新礼家族拥有企业的所有产权,这给企业发展带来了巨大的效率。企业主能够对市场变化做出迅速反应,有助于企业利润趋于最大化。但从汇源果汁成立至今,一直保持家族控股的高度集中股权结构。这种由朱新礼的农村观念所带来的家族控制思想,使得整个企业的唯一决策人就是汇源果汁的家长——朱新礼。高度集中的产权结构,使得外来经理人难以分享企业的剩余控制权和索取权,难以实现产权向人力资本的投资者开放,从而使得管理岗位难以向外人开放。
(2)董事会的形同虚设。汇源果汁高度集中的股权结构很大程度上决定了其董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。在汇源果汁的董事会中,共有三名执行董事、两名非执行董事和四名独立非执行董事。在非执行董事中,孙强和秦鹏分别作为大股东华平和达能的利益代表者进入董事会,而独立董事的引进对于公司治理效率的提高有待确认。在汇源果汁的董事会中,由于集中的股权结构、经营权和所有权的高度统一,使得决策权和监督权合二为一。汇源果汁的董事会仍处于家族企业主的控制之中,并没有起到提高企业战略决策水平的功能。其他战略投资者和独立董事的引进,并没有起到应有的治理作用。董事会作为家族企业契约治理机制的主要功能,在正式制度的家族企业中,董事会的监督并没有起到提高企业绩效的作用。董事会监督功能失灵的主要原因在于,家族企业决策经常是企业主一人决定,而跟踪监督项目缺乏完整的制度。作为契约治理主要工具的董事会对于治理效率的提高没有实质性影响。所以,在汇源果汁的董事会中,真正的控制人还是汇源果汁的企业主——朱新礼。
(3)家长式领导。家族企业中的家族制管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、“家长”示范效应等方式完成企业的经营管理。朱新礼个人在汇源果汁企业各处都处于“核心灵魂”位置。企业的决策与管理过多地依赖家长——朱新礼,“总裁决定公司的市场销售总额的目标,我们很少进行市场调查。”;“除了月度工资以外,我们还有年终奖金,这部分完全由朱总确定,奖金的确定原则我们也不是很清楚。”;“汇源长期以来依赖朱新礼个人决策,许多本来需要合作决策的事情只要朱新礼拿定了主意,就算别人不理解也必须执行”。通过这些汇源果汁内部员工所反映的情况,让我们更好地了解了汇源果汁真实的治理现状。朱新礼是汇源果汁最高唯一决策人,绝无第二人,包括他的亲属、女儿。所以这些都表明朱新礼在汇源集团的“个人独裁”治理,所有权、人事权与决策权都掌握在朱新礼一人的手中。简述企业文化为企业创造价值的途径。

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1992年汇源集团创始人朱新礼创立了山东淄博汇源公司。1993年引进德国水果加工设备,当年安装投产,当年出口浓缩苹果汁。1994年将总部迁到北京,开发国内果汁市场,筹备建设工厂。1995年汇源第一包250ml纯果汁成功上市并热销。1996年汇源1L家庭装系列产品成功上市。1997年在中央电视台黄金时段投放广告,汇源果汁逐步成为全国知名品牌。1998年面向全国布局建厂,汇源进入快速发展期。1999年汇源集团荣列“中国饮料工业十强”。2000年组建了全国八大营销区,搭建起全国营销网络。2001年首家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线,开创了中国果汁饮料PET瓶无菌冷灌装的先河。2003年在中国饮料行业,首家通过“安全饮品认证”,与美国英宗公司合作,在中国独家经营百利哇卡通多维儿童饮料。2005年“中国汇源”在境外注册成立,荣获“产品质量国家免检”资格。2007年“中国汇源果汁集团有限公司”在香港联交所成功挂牌上市。
汇源是依靠家族的力量建立起来的,朱新礼的众多亲属均在汇源中出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年来主管汇源果汁的广告业务,女婿高勇目前是北京汇源集团副总裁,胞弟朱新德是北京汇源集团的总经理,负责浓缩汁业务,管理多家工厂。与中国其他大多数家族企业一样,汇源果汁同样也具有如下家族企业治理结构上的特征。
(1)股权的高度集中。汇源果汁从成立之初,就笼罩着浓重的家族企业氛围。家族企业的经营权与所有权的紧密结合,能最大的调动人的积极性,信息交流成本大大降低,从代理成本的角度来考虑,都十分有利于企业发展。特别是在创业初期,所有权高度统一,以及剩余索取权和控制权完全一致,非人力资本与人力资本是合一的,因而剩余索取权和剩余控制权的激励给予了企业主,从产权契约的安排来看是最优的所有权安排。汇源果汁在成立之初,是由朱新礼家族拥有企业的所有产权,这给企业发展带来了巨大的效率。企业主能够对市场变化做出迅速反应,有助于企业利润趋于最大化。但从汇源果汁成立至今,一直保持家族控股的高度集中股权结构。这种由朱新礼的农村观念所带来的家族控制思想,使得整个企业的唯一决策人就是汇源果汁的家长——朱新礼。高度集中的产权结构,使得外来经理人难以分享企业的剩余控制权和索取权,难以实现产权向人力资本的投资者开放,从而使得管理岗位难以向外人开放。
(2)董事会的形同虚设。汇源果汁高度集中的股权结构很大程度上决定了其董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。在汇源果汁的董事会中,共有三名执行董事、两名非执行董事和四名独立非执行董事。在非执行董事中,孙强和秦鹏分别作为大股东华平和达能的利益代表者进入董事会,而独立董事的引进对于公司治理效率的提高有待确认。在汇源果汁的董事会中,由于集中的股权结构、经营权和所有权的高度统一,使得决策权和监督权合二为一。汇源果汁的董事会仍处于家族企业主的控制之中,并没有起到提高企业战略决策水平的功能。其他战略投资者和独立董事的引进,并没有起到应有的治理作用。董事会作为家族企业契约治理机制的主要功能,在正式制度的家族企业中,董事会的监督并没有起到提高企业绩效的作用。董事会监督功能失灵的主要原因在于,家族企业决策经常是企业主一人决定,而跟踪监督项目缺乏完整的制度。作为契约治理主要工具的董事会对于治理效率的提高没有实质性影响。所以,在汇源果汁的董事会中,真正的控制人还是汇源果汁的企业主——朱新礼。
(3)家长式领导。家族企业中的家族制管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、“家长”示范效应等方式完成企业的经营管理。朱新礼个人在汇源果汁企业各处都处于“核心灵魂”位置。企业的决策与管理过多地依赖家长——朱新礼,“总裁决定公司的市场销售总额的目标,我们很少进行市场调查。”;“除了月度工资以外,我们还有年终奖金,这部分完全由朱总确定,奖金的确定原则我们也不是很清楚。”;“汇源长期以来依赖朱新礼个人决策,许多本来需要合作决策的事情只要朱新礼拿定了主意,就算别人不理解也必须执行”。通过这些汇源果汁内部员工所反映的情况,让我们更好地了解了汇源果汁真实的治理现状。朱新礼是汇源果汁最高唯一决策人,绝无第二人,包括他的亲属、女儿。所以这些都表明朱新礼在汇源集团的“个人独裁”治理,所有权、人事权与决策权都掌握在朱新礼一人的手中。简述其他文化类型、特点及适用于哪些企业;

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1992年甲集团创始人孙某创立了山东淄博甲公司。1993年引进德国水果加工设备，当年安装投产，当年出口浓缩苹果汁。1994年将总部迁到北京，开发国内果汁市场，筹备建设工厂。1995年甲第一包250ml纯果汁成功上市并热销。1996年甲1L家庭装系列产品成功上市。1997年在中央电视台黄金时段投放广告，甲品牌果汁逐步成为全国知名品牌。1998年面向全国布局建厂，甲集团进入快速发展期。1999年甲集团荣列"中国饮料工业十强"。2000年组建了全国八大营销区，搭建起全国营销网络。2001年自家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线，开创了中国果汁饮料PET瓶无菌冷灌装的先河。2003年在中国饮料行业，首家通过"安全饮品认证"，与美国英宗公司合作，在中国独家经营百利哇卡通多维儿童饮料。2005年"中国甲"在境外注册成立，荣获"产品质量国家免检"资格。2007年"中国甲果汁集团有限公司"在中国香港联交所成功挂牌上市。甲集团是依靠家族的力量建立起来的，孙某的众多亲属均在甲集团中出任要职。孙某的女儿多年来主管甲品牌果汁的广告业务，女婿目前是北京甲集团副总裁，胞弟是北京甲集团的总经理，负责浓缩汁业务，管理多家工厂。与中国其他大多数家族企业一样，甲集团同样也具有如下家族企业治理结构上的特征。（1）股权的高度集中。甲集团从成立之初，就笼罩着浓重的家族企业氛围。家族企业的经营权与所有权的紧密结合，能最大的调动人的积极性，信息交流成本大大降低，从代理成本的角度来考虑，都十分有利于企业发展。特别是在创业初期，所有权高度统一，以及剩余索取权和控制权完全一致，非人力资本与人力资本是合一的，因而剩余索取权和剩余控制权的激励给予了企业主，从产权契约的安排来看是最优的所有权安排。甲果汁在成立之初，是由孙某家族拥有企业的所有产权，这给企业发展带来了巨大的效率。企业主能够对市场变化做出迅速反应，有助于企业利润趋于最大化。但从甲集团成立至今，一直保持家族控股的高度集中股权结构。这种由孙某的农村观念所带来的家族控制思想，使得整个企业的唯一决策人就是甲集团的家长--孙某。高度集中的产权结构，使得外来经理人难以分享企业的剩余控制权和索取权，难以实现产权向人力资本的投资者开放，从而使得管理岗位难以向外人开放。（2）董事会的形同虚设。甲集团高度集中的股权结构很大程度上决定了其董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。在甲集团的董事会中，共有三名执行董事、两名非执行董事和四名独立非执行董事。在非执行董事中，张某和秦某分别作为大股东乙公司和丙公司的利益代表者进入董事会，而独立董事的引进对于公司治理效率的提高有待确认。在甲集团的董事会中，由于集中的股权结构、经营权和所有权的高度统一，使得决策权和监督权合二为一。甲集团的董事会仍处于家族企业主的控制之中，并没有起到提高企业战略决策水平的功能。其他战略投资者和独立董事的引进，并没有起到应有的治理作用。董事会作为家族企业契约治理机制的主要功能，在正式制度的家族企业中，董事会的监督并没有起到提高企业绩效的作用。董事会监督功能失灵的主要原因在于，家族企业决策经常是企业主一人决定，而跟踪监督项目缺乏完整的制度。作为契约治理主要工具的董事会对于治理效率的提高没有实质性影响。所以，在甲集团的董事会中，真正的控制人还是甲集团的企业主--孙某。（3）家长式领导。家族企业中的家族制管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、"家长"示范效应等方式完成企业的经营管理。孙某个人在甲集团企业各处都处于"核心灵魂"位置。企业的决策与管理过多地依赖家长--孙某，"总裁决定公司的市场销售总额的目标，我们很少进行市场调查。"；"除了月度工资以外，我们还有年终奖金，这部分完全由孙总确定，奖金的确定原则我们也不是很清楚。"；"甲长期以来依赖孙某个人决策，许多本来需要合作决策的事情只要孙某拿定了主意，就算别人不理解也必须执行"。通过这些甲集团内部员工所反映的情况，让我们更好地了解了甲集团真实的治理现状。孙某是甲集团最高唯一决策人，绝无第二人，包括他的亲属、女儿。所以这些都表明孙某在甲集团的"个人独裁"治理，所有权、人事权与决策权都掌握在孙某一人的手中。要求：（1）说明甲集团采用的企业文化类型，并简述该文化特点及适用于哪些企业；（2）简述其他文化类型、特点及适用于哪些企业；（3）简述企业文化为企业创造价值的途径。

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1992年汇源集团创始人朱新礼创立了山东淄博汇源公司。1993年引进德国水果加工设备,当年安装投产,当年出口浓缩苹果汁。1994年将总部迁到北京,开发国内果汁市场,筹备建设工厂。1995年汇源第一包250ml纯果汁成功上市并热销。1996年汇源1L家庭装系列产品成功上市。1997年在中央电视台黄金时段投放广告,汇源果汁逐步成为全国知名品牌。1998年面向全国布局建厂,汇源进入快速发展期。1999年汇源集团荣列“中国饮料工业十强”。2000年组建了全国八大营销区,搭建起全国营销网络。2001年首家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线,开创了中国果汁饮料PET瓶无菌冷灌装的先河。2003年在中国饮料行业,首家通过“安全饮品认证”,与美国英宗公司合作,在中国独家经营百利哇卡通多维儿童饮料。2005年“中国汇源”在境外注册成立,荣获“产品质量国家免检”资格。2007年“中国汇源果汁集团有限公司”在香港联交所成功挂牌上市。
汇源是依靠家族的力量建立起来的,朱新礼的众多亲属均在汇源中出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年来主管汇源果汁的广告业务,女婿高勇目前是北京汇源集团副总裁,胞弟朱新德是北京汇源集团的总经理,负责浓缩汁业务,管理多家工厂。与中国其他大多数家族企业一样,汇源果汁同样也具有如下家族企业治理结构上的特征。
(1)股权的高度集中。汇源果汁从成立之初,就笼罩着浓重的家族企业氛围。家族企业的经营权与所有权的紧密结合,能最大的调动人的积极性,信息交流成本大大降低,从代理成本的角度来考虑,都十分有利于企业发展。特别是在创业初期,所有权高度统一,以及剩余索取权和控制权完全一致,非人力资本与人力资本是合一的,因而剩余索取权和剩余控制权的激励给予了企业主,从产权契约的安排来看是最优的所有权安排。汇源果汁在成立之初,是由朱新礼家族拥有企业的所有产权,这给企业发展带来了巨大的效率。企业主能够对市场变化做出迅速反应,有助于企业利润趋于最大化。但从汇源果汁成立至今,一直保持家族控股的高度集中股权结构。这种由朱新礼的农村观念所带来的家族控制思想,使得整个企业的唯一决策人就是汇源果汁的家长——朱新礼。高度集中的产权结构,使得外来经理人难以分享企业的剩余控制权和索取权,难以实现产权向人力资本的投资者开放,从而使得管理岗位难以向外人开放。
(2)董事会的形同虚设。汇源果汁高度集中的股权结构很大程度上决定了其董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。在汇源果汁的董事会中,共有三名执行董事、两名非执行董事和四名独立非执行董事。在非执行董事中,孙强和秦鹏分别作为大股东华平和达能的利益代表者进入董事会,而独立董事的引进对于公司治理效率的提高有待确认。在汇源果汁的董事会中,由于集中的股权结构、经营权和所有权的高度统一,使得决策权和监督权合二为一。汇源果汁的董事会仍处于家族企业主的控制之中,并没有起到提高企业战略决策水平的功能。其他战略投资者和独立董事的引进,并没有起到应有的治理作用。董事会作为家族企业契约治理机制的主要功能,在正式制度的家族企业中,董事会的监督并没有起到提高企业绩效的作用。董事会监督功能失灵的主要原因在于,家族企业决策经常是企业主一人决定,而跟踪监督项目缺乏完整的制度。作为契约治理主要工具的董事会对于治理效率的提高没有实质性影响。所以,在汇源果汁的董事会中,真正的控制人还是汇源果汁的企业主——朱新礼。
(3)家长式领导。家族企业中的家族制管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、“家长”示范效应等方式完成企业的经营管理。朱新礼个人在汇源果汁企业各处都处于“核心灵魂”位置。企业的决策与管理过多地依赖家长——朱新礼,“总裁决定公司的市场销售总额的目标,我们很少进行市场调查。”;“除了月度工资以外,我们还有年终奖金,这部分完全由朱总确定,奖金的确定原则我们也不是很清楚。”;“汇源长期以来依赖朱新礼个人决策,许多本来需要合作决策的事情只要朱新礼拿定了主意,就算别人不理解也必须执行”。通过这些汇源果汁内部员工所反映的情况,让我们更好地了解了汇源果汁真实的治理现状。朱新礼是汇源果汁最高唯一决策人,绝无第二人,包括他的亲属、女儿。所以这些都表明朱新礼在汇源集团的“个人独裁”治理,所有权、人事权与决策权都掌握在朱新礼一人的手中。说明汇源集团采用的企业文化类型,并简述该文化特点及适用于哪些企业;

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