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爱尔眼科医院集团是全球规模领先的眼科医疗连锁机构、IPO上市医疗机构。截至2018年5月,已在中国大陆30个省市区建立240余家专业眼科医院,覆盖全国医保人口超过70%,年门诊量超过650万人。眼科医疗属于朝阳行业,未来的增长潜力较大,当前的产业竞争愈渐激烈,而爱尔眼科一直致力于引进和吸收国际同步的眼科技术与医疗管理理念,于是公司开始把目光瞄准广阔的国外市场。依托国内的高等院校和科研院所,爱尔眼科的屈光业务、白内障业务、视光业务已经具备一定的竞争优势,并在香港、美国和欧洲开设了80多家眼科分支机构。
爱尔眼科在国内成立了角膜病研究所,在以临床研究为主的基础上建立多中心研究平台,重点围绕感染性角膜病、眼库、干眼及干眼门诊模式和角膜移植4大方向进行研究,有望在临床研究的基础上提高公司的竞争壁垒,并扩宽业务范围。爱尔眼科的业绩呈现高增长的状态,经营性现金流充足,高校和科研院所为公司输送了大量的人才,这些都使得公司能着眼未来。爱尔眼科通过加大投资,完善商业布局,包括设立湖南亮视长银医疗产业投资基金,用于眼科医院、眼科上游企业及眼科相关产业的投资,有望帮助公司扩展业务范围和向产业链上游延伸;通过香港子公司投资主营医疗咨询和医疗技术支持的平安医疗健康管理股份有限公司,实现产业布局的进一步延伸,打造眼健康生态圈的战略规划。
2015年,爱尔眼科收购香港亚洲医疗集团,开启了爱尔眼科国际化步伐。2017年,爱尔眼科收购美国知名眼科中心和欧洲巴伐利亚眼科集团,国际化步伐再下一城。这些海外企业在当地具备品牌优势和技术积累,有着较强的盈利能力,这将增强爱尔眼科业绩。拿下巴伐利亚之后,爱尔眼科成为了横跨亚洲、欧洲、美洲的全球最大的眼科医疗集团。爱尔眼科海外并购的对象都有一定的专业特色或互补效应,同时财务比较健康,而且爱尔眼科对海外项目的定位跟国内医院的定位不同,海外项目发展得更为稳健,没有像国内一样快速扩张。
欧美在眼科医疗技术方面更加先进成熟,通过并购可以将国际上最先进的技术、专家人才等资源更好更快地嫁接到国内,实现弯道超车。由此可见,爱尔眼科出海并购,不仅在于扩大市场,增强自己的国际知名度,更大的意义在于获得国际高端眼科资源,对接到国内。
2018年,爱尔眼科与全球著名的新加坡国立眼科中心(SNEC)、新加坡眼科研究所(SERI)签署战略合作框架备忘录,即在海外并购之后进一步加强眼科的国际交流合作,提高眼科医疗服务水平,持续拉开与竞争对手的软实力差距。
要求:
(1)简要分析爱尔眼科进入国外市场的模式;
(2)简述发展中国家企业对外投资的主要动机,并简要分析爱尔眼科国际化经营的主要动机;
(3)简要分析爱尔眼科实施发展战略的途径。
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下列选项中,不属于企业总体战略的决策是()。
A.某糕点企业收购一家面粉企业
B.某家电企业在原有电冰箱业务的基础上生产空调
C.某企业将旗下三个品牌出售
D.某汽车企业加大技术研发,以安全技术区别于竞争对手
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某研究员提出,经过20年的发展,饮用水市场目前已进入成熟期。支持该研究员结论的市场现象包括()。
A、行业内出现企业兼并的机会较多
B、市场上饮用水品牌的数量逐渐减少
C、行业产品利润率及企业的市场占有率同时处于低位
D、同行业企业战略重点倾向于关注效率、成本控制和市场细分
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(2014年)下列各项中,对规模经济和学习经济之间的关系作出正确表述的是()。
A.两者总是同方向变动
B.在劳动密集型产业中,学习经济很小,规模经济却很大
C.在资本密集型产业中,规模经济很小,学习经济却很大
D.两者交叉地影响产品成本的下降水平
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下列关于采用“防御者”战略的企业可以考虑的具体作法的说法中,正确的有()。
A.把目光集中于喜欢本国产品的客户,而不考虑那些崇尚国际品牌的客户
B.频繁地调整产品和服务,以适应客户特别的甚至是独立无二的需求
C.模仿跨国竞争对手的战略
D.加强分销网络的建设和管理,缓解国外竞争对手的竞争压力
A.把目光集中于喜欢本国产品的客户,而不考虑那些崇尚国际品牌的客户
B.频繁地调整产品和服务,以适应客户特别的甚至是独立无二的需求
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(2016年) 缘梦公司成立于2004年,公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经过提纯改性,应用于医用耗材类产品。缘梦公司的核心优势在于科研与技术支持。企业获得多项专利,在国内外都处于领先地位,成功地进入高附加值的医疗制品应用领域。
缘梦公司的发展战略分为3个阶段,公司根据不同阶段的发展状况,采用不同模式构筑企业竞争优势。
第一阶段:一体化商业模式(2004年至2010年)。
缘梦公司实施科研、中试、生产一体化,将资源和能力配置到价值链的各个环节,牢牢掌控价值链的各个经营活动,把握生产经营的全部所得。
第二阶段:外包转型(2010年至2014年)。
随着企业业务发展,缘梦公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势,导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目标,公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上,而将企业制造环节外包出去。同时,缘梦公司还在价值链上增加了一个价值创造环节,将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费,提高企业的价值。
第三阶段:平台战略(2014年至今)。
第二阶段的转型外包,不仅使缘梦公司优化了资源配置,而且使缘梦公司与生产企业达成了协作关系,这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展,使得缘梦公司实施平台战略成为可能。缘梦公司的平台战略就是以技术研发以及核心医疗产品为核心,以网络效应吸引生产企业、客户(医院、养老院、药店)等多方加入,搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台。
要求:
(1)运用价值链分析方法,简要分析缘梦公司在各个发展阶段是如何通过运用价值链分析自身的资源和能力而构筑其竞争优势的。
(2)简要分析信息技术在缘梦公司平台战略中的作用。
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随着企业业务发展,缘梦公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势,导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目标,公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上,而将企业制造环节外包出去。同时,缘梦公司还在价值链上增加了一个价值创造环节,将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费,提高企业的价值。
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