LN公司是国内一家经营运动品牌的企业。2011年相关报道称，过去十年，LN公司连续十年复合增长超过30%，虽然2010年业绩增长呈现放缓迹象，但是LN公司收入为94.8亿元人民币，仍然同比增长13.0%。而2011年，收入增长戛然而止，如果要指出造成这一历史转折的罪魁祸首，当属其对自身错误的战略定位。面对连续数年增长的好成绩，LN公司管理层打算加快进军高端市场的步伐，这使得原本定位于中低端市场的LN产品价格突然升高，导致很多消费者无法接受，LN公司产品的销量一落千丈。

而与此同时，LN公司的存货问题也逐渐凸显。LN公司的存货问题根源在于对中国运动用品市场的前景过于乐观，这一问题实际上也是国内其他运动品牌需要面对的问题，专业人士表示，继2008年北京奥运会后，LN公司等国内运动品牌由于定价更接近中国消费者的实际水平，没有受到国际金融危机的冲击，业绩不减反增。而近期公司错误的战略定位导致存货大量堆积，公司资金的周转出现问题。对于存货问题，LN公司表示已经加快零售终端存货清理的速度，尽快回收一部分经销商库存，推进零售端去库存化的措施，加强对分销市场的管理，提高零售效率，以改善现金周转。公司内部的大型生产设备也由于年久失修、没有及时更新换代，导致生产出来的产品质量参差不齐，残次品较多。

自去年开始，LN公司就开始缓慢推进内部战略变革，其宣布销售组织由总部控制变为三个大区（北区、东区和南区），各大区独立负责其区域内的营销和分销。为了减少总部管理人员的抵触心理，该规则先在其中的北区试行了一段时间才得以在其他两个大区实行。此外，公司还组织了基层员工与其直属领导的面对面交流大会，通过对话让大多数员工了解变革的必要性和可行性，从而接受变革。通过公司上下的不断努力，此次变革得以顺利实施。

要求：

简要分析LN公司实施的战略变革类型及克服变革阻力的策略。

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