搜题
问题详情
A公司的财务报表资料如下：
（1）
[1479201704221-image/0369.jpg]
[1479201704221-image/0370.jpg]
（2）
[1479201704221-image/0371.jpg]
[1479201704221-image/0372.jpg]
（3）A公司2015年的净经营资产为1555万元，净金融负债为555万元。
（4）计算财务比率时假设：“经营现金”占销售收入的比为1%，“应收票据”、“应收账款”、“其他应收款”不收取利息；“应付票据”等短期应付项目不支付利息；“长期应付款”不支付利息；财务费用全部为利息费用，公允价值变动收益全部为交易性金融资产的公允价值变动收益，没有金融性的资产减值损失和投资收益。递延所得税资产属于经营活动形成。（假设营业外收入全部为变卖优质资产取得的非经营性收益）
（5）目前资本市场上等风险投资的权益成本为12%，税后净负债成本为7%。
（6）A公司适用的所得税税率为25%。若该公司为央企，财务费用均为利息支出，“管理费用”项目下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出为15万元，按照《暂行办法》规定计算其简化的经济增加值。
未搜索到的试题可在搜索页快速提交，您可在会员中心"提交的题"快速查看答案。
收藏该题
查看答案
搜题
相关问题推荐
资料一
C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间，兼职于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜
集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会
接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大，各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台，光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用，蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。在C国，由于近年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入，一些低端制造企业，也从2009年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多，蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业，欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。基于自身优势及市场状况，蓝天公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款，由此，蓝天公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。蓝天公司的光伏电池板业务经营很成功，至2010年已实现净利润1900万元。
资料二
2010年底，蓝天公司召开股东会，研究公司下一步发展方向，蓝先生认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大，根据他了解的信息，受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对蓝天公司业务形成威胁，且为市场的供需状况带来重大影响，2011年以后的市场不一定乐观，因此蓝先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险。同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。根据市场环境的变化，蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒，接线盒在光伏电池组件中起着非常重要的作用，蓝天公司凭借自身研发实力很快研制出新型光伏电池接线盒，并开始投放市场，这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业，扩展到光伏电池板的生产企业，使公司原来的供应商变成了公司的客户。蓝天公司研发的新型光伏电池接线盒供不应求，急需扩大生产规模，传统精密制造企业中山公司提出与其合作的意愿，中山公司正在寻求新的发展机遇。而与蓝天公司合作生产新型太阳能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业转型的契机。于是蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成了新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议，目标是3年内实现1.5亿元的销售收入。根据协议，总投资为1千万元，蓝天公司以研发成果及100万元现金为投入，占40%的股份，其余资金由中山公司投资，占60%的股份，该项目于2011年初投产。
资料三
随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日新月异，各国政府的相关政策也在不断调整，C国政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。蓝先生认为，蓝天公司处于太阳能光伏产业的中游，必须向产业链的下游拓展，才能最终成为太阳能光伏企业中的重要一员，蓝天公司于2011年5月将发展方向投向太阳能光伏产业链的下游，开始从事光伏逆变器的研发工作，并于2012年8月底投入生产，在太阳能光伏发电系统中，逆变器效率的高低是决定太阳能电池容量大小的重要因素，与接线盒相比，逆变器具有更高的科技含量，产品进入门槛更高，也意味着竞争对手相对减少。对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司采用了不同于与中山公司合作的方式，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控生产线的运作。2011年，C国大型制造企业上天公司提出与蓝天公司共同开拓光伏产品海外市场的意向，蓝天公司与上天公司签订了营销合作协议，由蓝天公司负责上天公司产品在海外市场的销售，至此，蓝天公司从基于合资形式的太阳能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的太阳能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的太阳能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光伏产业中的产业链不断延伸，其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制，蓝天公司正在一步步地实现“成为国内乃至全球太阳能光伏产业的优秀企业”的目标。
要求：从产业五种竞争力角度分析蓝天公司从2008年开始经营光伏电池板业务时所面临的机会与2010年后所面临的威胁
C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间，兼职于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜
集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会
接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大，各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台，光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用，蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。在C国，由于近年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入，一些低端制造企业，也从2009年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多，蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业，欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。基于自身优势及市场状况，蓝天公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款，由此，蓝天公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。蓝天公司的光伏电池板业务经营很成功，至2010年已实现净利润1900万元。
资料二
2010年底，蓝天公司召开股东会，研究公司下一步发展方向，蓝先生认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大，根据他了解的信息，受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对蓝天公司业务形成威胁，且为市场的供需状况带来重大影响，2011年以后的市场不一定乐观，因此蓝先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险。同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。根据市场环境的变化，蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒，接线盒在光伏电池组件中起着非常重要的作用，蓝天公司凭借自身研发实力很快研制出新型光伏电池接线盒，并开始投放市场，这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业，扩展到光伏电池板的生产企业，使公司原来的供应商变成了公司的客户。蓝天公司研发的新型光伏电池接线盒供不应求，急需扩大生产规模，传统精密制造企业中山公司提出与其合作的意愿，中山公司正在寻求新的发展机遇。而与蓝天公司合作生产新型太阳能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业转型的契机。于是蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成了新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议，目标是3年内实现1.5亿元的销售收入。根据协议，总投资为1千万元，蓝天公司以研发成果及100万元现金为投入，占40%的股份，其余资金由中山公司投资，占60%的股份，该项目于2011年初投产。
资料三
随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日新月异，各国政府的相关政策也在不断调整，C国政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。蓝先生认为，蓝天公司处于太阳能光伏产业的中游，必须向产业链的下游拓展，才能最终成为太阳能光伏企业中的重要一员，蓝天公司于2011年5月将发展方向投向太阳能光伏产业链的下游，开始从事光伏逆变器的研发工作，并于2012年8月底投入生产，在太阳能光伏发电系统中，逆变器效率的高低是决定太阳能电池容量大小的重要因素，与接线盒相比，逆变器具有更高的科技含量，产品进入门槛更高，也意味着竞争对手相对减少。对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司采用了不同于与中山公司合作的方式，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控生产线的运作。2011年，C国大型制造企业上天公司提出与蓝天公司共同开拓光伏产品海外市场的意向，蓝天公司与上天公司签订了营销合作协议，由蓝天公司负责上天公司产品在海外市场的销售，至此，蓝天公司从基于合资形式的太阳能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的太阳能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的太阳能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光伏产业中的产业链不断延伸，其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制，蓝天公司正在一步步地实现“成为国内乃至全球太阳能光伏产业的优秀企业”的目标。
要求：从产业五种竞争力角度分析蓝天公司从2008年开始经营光伏电池板业务时所面临的机会与2010年后所面临的威胁
A公司是一家商业企业，主要从事商品批发业务，有关资料如下：
资料1：该公司2015年、2016年（基期）的财务报表数据如下：
[1479201704221-image/0483.jpg]
[1479201704221-image/0484.jpg]
[1479201704221-image/0485.jpg]
资料2：公司预计2017年销售收入增长率会降低为6%，公司经营营运资本占销售收入的比不变，净投资资本中净负债比重保持不变，税后利息率保持2016年的水平不变，预计税后经营净利润、资本支出、折旧摊销的增长率将保持与销售增长率一致。
资料3：假设报表中“货币资金”全部为经营资产，“应收账款”不收取利息；“应付账款”等短期应付项目不支付利息；财务费用全部为利息费用。
资料4：公司股票的β系数为2，证券市场的无风险利率为7%，证券市场的平均风险溢价率为5%。为简化核算，资产负债表的数均取期末数，计算2016年和2017年的净经营资产净利率、税后利息率、净财务杠杆、杠杆贡献率和权益净利率，直接填写下表。
资料1：该公司2015年、2016年（基期）的财务报表数据如下：
[1479201704221-image/0483.jpg]
[1479201704221-image/0484.jpg]
[1479201704221-image/0485.jpg]
资料2：公司预计2017年销售收入增长率会降低为6%，公司经营营运资本占销售收入的比不变，净投资资本中净负债比重保持不变，税后利息率保持2016年的水平不变，预计税后经营净利润、资本支出、折旧摊销的增长率将保持与销售增长率一致。
资料3：假设报表中“货币资金”全部为经营资产，“应收账款”不收取利息；“应付账款”等短期应付项目不支付利息；财务费用全部为利息费用。
资料4：公司股票的β系数为2，证券市场的无风险利率为7%，证券市场的平均风险溢价率为5%。为简化核算，资产负债表的数均取期末数，计算2016年和2017年的净经营资产净利率、税后利息率、净财务杠杆、杠杆贡献率和权益净利率，直接填写下表。
甲公司为一上市的集团公司，原持有乙公司30%股权，能够对乙公司施加重大影响。甲公司20×3年及20×4年发生的相关交易事项如下：
（1）20×3年1月1日，甲公司从乙公司的控股股东——丙公司处受让乙公司50%股权，受让价格为13000万元，款项已用银行存款支付，并办理了股东变更登记手续。购买日，乙公司可辨认净资产的账面价值为18000万元，公允价值为20000万元（含原未确认的无形资产公允价值2000万元），除原未确认入账的无形资产外，其他各项可辨认资产及负债的公允价值与账面价值相同。上述无形资产系一项商标权，自购买日开始尚可使用10年，预计净残值为零，采用直线法摊销。甲公司受让乙公司50%后，共计持有乙公司80%股权，能够对乙公司实施控制。甲公司受让乙公司50%股权时，所持乙公司30%股权的账面价值为5400万元，其中投资成本4500万元，损益调整870万元，其他权益变动30万元；公允价值为6200万元。
（2）20×3年1月1日，乙公司个别财务报表中所有者权益的账面价值为18000万元，其中实收资本15000万元，资本公积100万元，盈余公积290万元，未分配利润2610万元。20×3年度，乙公司个别财务报表实现净利润500万元，因可供出售金融资产公允价值变动产生的其他综合收益60万元。
（3）20×4年1月1日，甲公司向丁公司转让所持乙公司股权70%，转让价格为20000万元，款项已经收到，并办理了股东变更登记手续。出售日，甲公司所持乙公司剩余10%股权的公允价值为2500万元。转让乙公司70%股权后，甲公司不能对乙公司实施控制、共同控制和重大影响。
其他相关资料：
甲公司与丙公司、丁公司于交易发生前无任何关联方关系。甲公司受让乙公司50%股权后，甲公司与乙公司无任何关联方交易。
乙公司按照净利润的10%计提法定盈余公积，不计提任意盈余公积。20×3年度及20×4年度，乙公司未向股东分配利润。不考虑相关税费及其他因素。根据资料（1），计算甲公司20×3年度个别报表中受让乙公司50%股权后长期股权投资的初始投资成本，并编制与取得该股权相关的会计分录。
（1）20×3年1月1日，甲公司从乙公司的控股股东——丙公司处受让乙公司50%股权，受让价格为13000万元，款项已用银行存款支付，并办理了股东变更登记手续。购买日，乙公司可辨认净资产的账面价值为18000万元，公允价值为20000万元（含原未确认的无形资产公允价值2000万元），除原未确认入账的无形资产外，其他各项可辨认资产及负债的公允价值与账面价值相同。上述无形资产系一项商标权，自购买日开始尚可使用10年，预计净残值为零，采用直线法摊销。甲公司受让乙公司50%后，共计持有乙公司80%股权，能够对乙公司实施控制。甲公司受让乙公司50%股权时，所持乙公司30%股权的账面价值为5400万元，其中投资成本4500万元，损益调整870万元，其他权益变动30万元；公允价值为6200万元。
（2）20×3年1月1日，乙公司个别财务报表中所有者权益的账面价值为18000万元，其中实收资本15000万元，资本公积100万元，盈余公积290万元，未分配利润2610万元。20×3年度，乙公司个别财务报表实现净利润500万元，因可供出售金融资产公允价值变动产生的其他综合收益60万元。
（3）20×4年1月1日，甲公司向丁公司转让所持乙公司股权70%，转让价格为20000万元，款项已经收到，并办理了股东变更登记手续。出售日，甲公司所持乙公司剩余10%股权的公允价值为2500万元。转让乙公司70%股权后，甲公司不能对乙公司实施控制、共同控制和重大影响。
其他相关资料：
甲公司与丙公司、丁公司于交易发生前无任何关联方关系。甲公司受让乙公司50%股权后，甲公司与乙公司无任何关联方交易。
乙公司按照净利润的10%计提法定盈余公积，不计提任意盈余公积。20×3年度及20×4年度，乙公司未向股东分配利润。不考虑相关税费及其他因素。根据资料（1），计算甲公司20×3年度个别报表中受让乙公司50%股权后长期股权投资的初始投资成本，并编制与取得该股权相关的会计分录。
甲股份有限公司（以下简称“甲公司”）20×4年为实现产业整合，减少同业竞争实施了一项企业合并，与该项企业合并及合并后相关的交易事项如下：
（1）3月20日，甲公司与其控股股东（P公司）及独立第三方S公司分别签订股权购买协议，从P公司购买其持有的乙公司60%股权，从S公司购买其持有的乙公司40%少数股权，两项股权交易分别谈判，分别确定有关交易条款。
甲公司自P公司取得乙公司60%股权作价7200万元，以定向发行本公司普通股为对价，双方约定甲公司普通股价格为4元/股，甲公司向P公司定向发行1800万股，甲公司自S公司取得乙公司40%股权作价5000万元，以银行存款支付。
7月1日，甲公司向P公司定向发行1800万股普通股，甲公司用于购买乙公司40%股权的款项通过银行划付给S公司，相关股权于当日办理了工商变更手续，甲公司对乙公司董事进行改选，当日，乙公司账面所有者权益为8000万元，包括：股本2000万元、资本公积3200万元、盈余公积1600万元，未分配利润1200万元，其中20×4年上半年实现净利润360万元。
（2）20×4年1月1日，甲公司应收乙公司货款为680万元，根据应收账款坏账准备计提政策，甲公司在其个别财务报表中就该应收款项计提了34万元坏账准备；乙公司账面存货中有360万元为自甲公司购入并拟对外出售，该批商品在甲公司的销售成本为220万元，乙公司未计提跌价准备。
（3）甲公司取得乙公司股权后，双方于20×4年发生的交易事项如下：
7月10日，甲公司将本公司生产中使用的一项专利技术作价500万元出让给乙公司，该专利技术在甲公司的成本为200万元，至出让日已摊销40万元，未计提减值准备，预计该专利技术未来仍可使用5年，预计净残值为零，采用直线法摊销，乙公司将取得的该专利技术作为管理用无形资产。
（4）至20×4年12月31日，甲公司应收乙公司680万元货款及500万元专利技术出让款均未收到，甲公司20×4年对该部分应收款项计提了59万元坏账准备；至20×4年12月31日止，该部分应收账款累计计提的坏账准备余额为93万元，乙公司20×4年1月1日账面持有的自甲公司购入存货已全部实现对外销售。
（5）乙公司20×4年下半年实现净利润800万元，实现其他综合收益120万元，乙公司20×4年12月31日账面所有者权益为：股本2000万元，资本公积3200万元，其他综合收益120万元，盈余公积1680万元，未分配利润1920万元。
其他有关资料：
甲、乙公司均按净利润的10%计提法定盈余公积，不计提任意盈余公积，未向股东分配利润，不考虑相关税费及其他因素。判断甲公司合并乙公司交易的性质，并说明理由。
（1）3月20日，甲公司与其控股股东（P公司）及独立第三方S公司分别签订股权购买协议，从P公司购买其持有的乙公司60%股权，从S公司购买其持有的乙公司40%少数股权，两项股权交易分别谈判，分别确定有关交易条款。
甲公司自P公司取得乙公司60%股权作价7200万元，以定向发行本公司普通股为对价，双方约定甲公司普通股价格为4元/股，甲公司向P公司定向发行1800万股，甲公司自S公司取得乙公司40%股权作价5000万元，以银行存款支付。
7月1日，甲公司向P公司定向发行1800万股普通股，甲公司用于购买乙公司40%股权的款项通过银行划付给S公司，相关股权于当日办理了工商变更手续，甲公司对乙公司董事进行改选，当日，乙公司账面所有者权益为8000万元，包括：股本2000万元、资本公积3200万元、盈余公积1600万元，未分配利润1200万元，其中20×4年上半年实现净利润360万元。
（2）20×4年1月1日，甲公司应收乙公司货款为680万元，根据应收账款坏账准备计提政策，甲公司在其个别财务报表中就该应收款项计提了34万元坏账准备；乙公司账面存货中有360万元为自甲公司购入并拟对外出售，该批商品在甲公司的销售成本为220万元，乙公司未计提跌价准备。
（3）甲公司取得乙公司股权后，双方于20×4年发生的交易事项如下：
7月10日，甲公司将本公司生产中使用的一项专利技术作价500万元出让给乙公司，该专利技术在甲公司的成本为200万元，至出让日已摊销40万元，未计提减值准备，预计该专利技术未来仍可使用5年，预计净残值为零，采用直线法摊销，乙公司将取得的该专利技术作为管理用无形资产。
（4）至20×4年12月31日，甲公司应收乙公司680万元货款及500万元专利技术出让款均未收到，甲公司20×4年对该部分应收款项计提了59万元坏账准备；至20×4年12月31日止，该部分应收账款累计计提的坏账准备余额为93万元，乙公司20×4年1月1日账面持有的自甲公司购入存货已全部实现对外销售。
（5）乙公司20×4年下半年实现净利润800万元，实现其他综合收益120万元，乙公司20×4年12月31日账面所有者权益为：股本2000万元，资本公积3200万元，其他综合收益120万元，盈余公积1680万元，未分配利润1920万元。
其他有关资料：
甲、乙公司均按净利润的10%计提法定盈余公积，不计提任意盈余公积，未向股东分配利润，不考虑相关税费及其他因素。判断甲公司合并乙公司交易的性质，并说明理由。
资料一
20多年前，欧洲N公司的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产纸张、电视机、电脑、电缆、轮胎等。1995年，N公司新任总裁Q先生一上任，就抓住时机促使管理层和员工达成共识，专注电信业务，执行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务压缩到最低限度，甚至出售了当时规模位居欧洲第二的电缆生产业务，以集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。在战略变革中，N公司注重人才的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值。在实现“以价值观为基础的领导”理念时，N公司始终在寻找和保持一种领导和管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的思想和行动中去。这种独特的企业文化，使广大员工凝聚到一起。N公司以其顽强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，成为欧洲手机行业的龙头企业。正是这些组织优势使得N公司能在2G时代以最快的速度和最新的技术研制出用户最需要的高质量产品，产品型号的更新犹如时代的变化，使人应接不暇，层出不穷的每一款手机都代表着N公司一次经典性创新，最终N公司超越欧美两家手机生产企业，成为全球手机市场老大，成为2G时代当之无愧的市场“霸主”。
资料二
早在上世纪90年代，N公司CEO Q先生就曾预言，通话将成为手机的一个附加功能。2006年底，N公司原首席执行官K先生接任CEO后，明确提出未来互联网将与手机融合在一起，N公司要“站在这一新时代的前沿”，成为一家移动互联网公司。然而，正如N公司一位高管曾说，“N公司醒悟得很早，但是当时N公司并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司，不清楚互联网公司的内涵是什么，也不清楚怎么干”。在2006年至2007年期间，N公司对在线业务的投入高达100多亿美元。先后设立了游戏平台、在线音乐商店、邮件服务平台，不断地变化无法让用户对N公司的业务产生清晰地理解和记忆。拥有5000名创新人员和专业研究机构的N公司。虽然很早就预见到未来手机行业的发展，但其产品开发的指导思想还停留在2G时代，产品研发所解决的问题还是如何更好地实现通信功能。虽然现在大量被智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等所控制，当时在N公司的研发都成熟到了可应用的地步，但由于没有在企业内达成共识，这些新技术不仅被束之高阁，而且被竞争对手所用，甚至成为竞争对手产品的主要特色。由于对新技术的认识不能在组织内部达成一致，新的组织惯例也就很难在各部门之间得到有效执行。N公司的员工普遍认为当我们最早提出转型口号时，企业内响应的人较少。大家也是在看热闹，并不觉得这个改变真会发生。当时有种孤掌难鸣的感觉，只有你一家改，很难把产业链做起来”。N公司的互联网战略惯性地保持着2G时代的战略思维，做手机意味着卖插件。互联网是手机式的互联网，要以手机为主导。2003年N公司买入塞班操作系统。在实践中，N公司发现塞班操作系统不适合3G时代的网络，它承载不了互联网庞大的流量。面对以3G为标志的移动互联模式和以“硬件+软件+移动服务”为商业模式的手机行业新的游戏规则面前，N公司显得力不从心。对于发展迅速的发展中国家C国移动网络商的合作要求，N公司也因以相当傲慢的态度拒绝而失去了占据C国3G市场的绝佳时机。2007年，发达国家D公司的第一款iPhone诞生，并迅速成为手机界的一朵奇葩，紧接着，原先只搞搜索引擎的G公司也带着刚刚买来的安卓系统，强势踏进移动通信领域。从这一刻起，N公司的好日子彻底结束了。截至2010年末，安卓系统在智能手机市场的占有率已经超过了塞班系统，成为世界上最受欢迎的智能手机操作系统。与此同时，手机的品牌界限逐渐消失，很多以往名不见
经传的手机品牌因为搭载了安卓系统而与知名品牌一起，对N公司构成了巨大威胁。2G时代N公司面临的只是其他手机厂商的竞争。到了3G时代，有线、无线、图像视频、娱乐、电子商务等在不断融合，N公司将要面对更多的未确定的竞争对手。
资料三
面对巨大的挑战，N公司不得不再次进行新的战略变革。第一步是放弃塞班系统，采用微软系统。N公司宣布与V公司合作开发WindowsPhone系统。放弃塞班系统可以为N公司每年节省大约14亿美元的开支，而Windows Phone系统则是N公司在研究出可以替代塞班的新智能手机系统之前的过渡系统。第二步是用节省出来的开支加大对新兴市场特别是亚非国家市场的投入。据统计，仅2010年，N公司在亚非市场的销售收入已占N公司全部销售收入的33%。第三步是实施大规模的人员调整计划，N公司计划在2012年底前裁减雇员4000人。2011年4月，N公司首席技术官离职。A先生走马上任，A先生要打造一支自己的开发团队。而这只开发团队将成为这个名叫“变革未来”新团队的核心，他们的任务是为N公司开发出塞班的替代软件。
要求：根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析3G时代N公司制定与实施发展战略需关注的主要风险
20多年前，欧洲N公司的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产纸张、电视机、电脑、电缆、轮胎等。1995年，N公司新任总裁Q先生一上任，就抓住时机促使管理层和员工达成共识，专注电信业务，执行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务压缩到最低限度，甚至出售了当时规模位居欧洲第二的电缆生产业务，以集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。在战略变革中，N公司注重人才的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值。在实现“以价值观为基础的领导”理念时，N公司始终在寻找和保持一种领导和管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的思想和行动中去。这种独特的企业文化，使广大员工凝聚到一起。N公司以其顽强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，成为欧洲手机行业的龙头企业。正是这些组织优势使得N公司能在2G时代以最快的速度和最新的技术研制出用户最需要的高质量产品，产品型号的更新犹如时代的变化，使人应接不暇，层出不穷的每一款手机都代表着N公司一次经典性创新，最终N公司超越欧美两家手机生产企业，成为全球手机市场老大，成为2G时代当之无愧的市场“霸主”。
资料二
早在上世纪90年代，N公司CEO Q先生就曾预言，通话将成为手机的一个附加功能。2006年底，N公司原首席执行官K先生接任CEO后，明确提出未来互联网将与手机融合在一起，N公司要“站在这一新时代的前沿”，成为一家移动互联网公司。然而，正如N公司一位高管曾说，“N公司醒悟得很早，但是当时N公司并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司，不清楚互联网公司的内涵是什么，也不清楚怎么干”。在2006年至2007年期间，N公司对在线业务的投入高达100多亿美元。先后设立了游戏平台、在线音乐商店、邮件服务平台，不断地变化无法让用户对N公司的业务产生清晰地理解和记忆。拥有5000名创新人员和专业研究机构的N公司。虽然很早就预见到未来手机行业的发展，但其产品开发的指导思想还停留在2G时代，产品研发所解决的问题还是如何更好地实现通信功能。虽然现在大量被智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等所控制，当时在N公司的研发都成熟到了可应用的地步，但由于没有在企业内达成共识，这些新技术不仅被束之高阁，而且被竞争对手所用，甚至成为竞争对手产品的主要特色。由于对新技术的认识不能在组织内部达成一致，新的组织惯例也就很难在各部门之间得到有效执行。N公司的员工普遍认为当我们最早提出转型口号时，企业内响应的人较少。大家也是在看热闹，并不觉得这个改变真会发生。当时有种孤掌难鸣的感觉，只有你一家改，很难把产业链做起来”。N公司的互联网战略惯性地保持着2G时代的战略思维，做手机意味着卖插件。互联网是手机式的互联网，要以手机为主导。2003年N公司买入塞班操作系统。在实践中，N公司发现塞班操作系统不适合3G时代的网络，它承载不了互联网庞大的流量。面对以3G为标志的移动互联模式和以“硬件+软件+移动服务”为商业模式的手机行业新的游戏规则面前，N公司显得力不从心。对于发展迅速的发展中国家C国移动网络商的合作要求，N公司也因以相当傲慢的态度拒绝而失去了占据C国3G市场的绝佳时机。2007年，发达国家D公司的第一款iPhone诞生，并迅速成为手机界的一朵奇葩，紧接着，原先只搞搜索引擎的G公司也带着刚刚买来的安卓系统，强势踏进移动通信领域。从这一刻起，N公司的好日子彻底结束了。截至2010年末，安卓系统在智能手机市场的占有率已经超过了塞班系统，成为世界上最受欢迎的智能手机操作系统。与此同时，手机的品牌界限逐渐消失，很多以往名不见
经传的手机品牌因为搭载了安卓系统而与知名品牌一起，对N公司构成了巨大威胁。2G时代N公司面临的只是其他手机厂商的竞争。到了3G时代，有线、无线、图像视频、娱乐、电子商务等在不断融合，N公司将要面对更多的未确定的竞争对手。
资料三
面对巨大的挑战，N公司不得不再次进行新的战略变革。第一步是放弃塞班系统，采用微软系统。N公司宣布与V公司合作开发WindowsPhone系统。放弃塞班系统可以为N公司每年节省大约14亿美元的开支，而Windows Phone系统则是N公司在研究出可以替代塞班的新智能手机系统之前的过渡系统。第二步是用节省出来的开支加大对新兴市场特别是亚非国家市场的投入。据统计，仅2010年，N公司在亚非市场的销售收入已占N公司全部销售收入的33%。第三步是实施大规模的人员调整计划，N公司计划在2012年底前裁减雇员4000人。2011年4月，N公司首席技术官离职。A先生走马上任，A先生要打造一支自己的开发团队。而这只开发团队将成为这个名叫“变革未来”新团队的核心，他们的任务是为N公司开发出塞班的替代软件。
要求：根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析3G时代N公司制定与实施发展战略需关注的主要风险