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资料一思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润。然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。资料二1995年年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年年底，思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。1997年，思达公司斥资7.2亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入地调研和分析，其生产经营的中型卡车的承重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需要外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2013年思达公司不得不将中型卡车业务出售。从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。2009年思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行了宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。资料三在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。思达公司家电业几大业务的经营状况如下：（1）空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国空调器三类品牌。（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。（3）电冰箱业务，思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。简要分析思达公司实施多元化战略的类型、优点与风险；
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甲公司是ABC会计师事务所的常年审计客户，主要从事肉制品的加工和销售。A注册会计师负责审计甲公司2015年度财务报表，确定财务报表整体的重要性为100万元。审计报告日为2016年4月30日。
资料一：
2015年3月15日，媒体曝光甲公司的某批次产品存在严重的食品安全问题。在计划审计阶段，A注册会计师就此事项及相关影响与管理层进行了沟通，部分内容摘录如下：
（1）受食品安全事件影响，甲公司产品出现滞销。为恢复市场占有率，甲公司未因本年度成本大幅上涨而提高售价，销量逐步回升。
（2）甲公司每年向母公司支付商标使用费300万元，2015年母公司豁免了该项费用。
（3）2015年，甲公司多名关键员工离职。管理层正在考虑一项员工激励计划，向服务至2018年末的员工发放特别奖金。因计划未确定，管理层未在2015年度财务报表中确认。
（4）为对产品进行升级，2015年末，甲公司以其持有的账面价值为500万元的长期股权投资从非关联方换入账面价值为400万元的专利权，并收到补价100万元。换入资产和换出资产的公允价值均不能可靠计量。
（5）为增收节支，甲公司董事会决定将管理人员迁至厂区办公，并自2015年12月1日起将二号办公楼出租给乙公司，租期10年。管理层在起租日将该办公楼转为投资性房地产，采用公允价值模式进行计量。
资料二：
A注册会计师在审计工作底稿中记录了甲公司的财务数据，部分内容摘录如下：
金额单位：万元
资料三：
A注册会计师在审计工作底稿中记录了审计计划，部分内容摘录如下：
（1）拟实施的进一步审计程序的范围是：金额高于实际执行的重要性的财务报表项目；金额低于实际执行的重要性但存在舞弊风险的财务报表项目。
（2）A注册会计师拟复核和评价甲公司内部审计人员编制的内部控制说明和流程图，以了解内部控制是否发生变化，并对拟信赖的控制实施测试。
（3）A注册会计师和项目组成员就甲公司财务报表存在重大错报的可能性等事项进行了讨论。因项目组某关键成员无法参加会议，拟由项目组其他成员选取相关事项向其通报。
（4）2015年有多名消费者起诉甲公司，管理层聘请外部律师担任诉讼代理人。A注册会计师拟亲自向律师寄发由管理层编制的询证函，并要求与律师进行直接沟通。
资料四：
甲公司部分原材料系向农户采购。财务人员办理结算时应当查验农户身份证，并将身份证复印件及农户签字的收据作为付款凭证附件。2000元以上的付款应当通过银行转账。A注册会计师在审计工作底稿中记录了与采购与付款交易相关的审计工作，部分内容摘录如下：
（1）2015年10月，A注册会计师在观察原材料验收流程时发现某农户向验收员支付回扣，以提高核定的品质等级。A注册会计师认为该事项不重大，在审计完成阶段向管理层通报了该事项。
（2）A注册会计师在实施控制测试时，发现一笔8000元的采购交易被拆分成八笔，以现金支付。财务经理解释该农户无银行卡。A注册会计师询问了该农户，对控制测试结果满意。
（3）A注册会计师在实施细节测试时，发现有一笔付款凭证后未附农户身份证复印件。财务经理解释付款时已查验原件，忘记索要复印件。A注册会计师询问了该农户，验证了签字的真实性，并扩大了样本规模，未发现其他例外事项，结果满意。
资料五：
A注册会计师在审计工作底稿中记录了重大事项的处理情况，部分内容摘录如下：
（1）2016年2月，甲公司因2015年的食品安全事件向主管部门缴纳罚款300万元，管理层在2015年度财务报表中将其确认为营业外支出。A注册会计师检查了处罚文件和付款单据，认可了管理层的处理。
（2）审计过程中累积的错报合计数为200万元。因管理层已全部更正，A注册会计师认为错报对审计工作和审计报告均无影响。
（3）甲公司2015年末营运资金为负数，大额银行借款将于2016年到期，存在导致对持续经营能力产生重大疑虑的事项。A注册会计师评估后认为管理层的应对计划可行，甲公司持续经营能力不存在重大不确定性，无需与治理层沟通。
（4）因甲公司2015年末多项诉讼的未来结果具有重大不确定性，A注册会计师拟在审计报告中增加强调事项段，与治理层就该事项和拟使用的报告措辞进行了沟通。
针对资料四第（1）至（3）项，假定不考虑其他条件，逐项指出A注册会计师的做法是否恰当。如不恰当，简要说明理由。将答案直接填入答题区的相应表格内。
QR汽车公司于1997年动工建设。2001年，QR轿车正式面市。2002年，QR轿车产销量突破5万辆，成功挤身中国轿车行业“八强”之列。2006年QR汽车在国内市场占有率达7.2%，排名位居国内乘用车第四。
在中国自主品牌汽车企业起步初期，在跨国公司品牌的强势压力下，自主品牌汽车企业进入市场的唯一途径就是走低端低价路线，与国际品牌进行“错位营”。作为自主品牌的典型代表QR汽车在发展初期也选择了中低级别的轿车作为其主要产品定位。由于中国人均收入水平较低，广大消费者对汽车的价格比较敏感，在价格竞争中QR汽车迅速成为行业中一匹“黑马”。
为了获得成本优势，QR汽车公司力求实现产能和产销量的最大化，运用规模优势对其他竞争对手和潜在进入者形成威胁。为了提高生产效率，QR公司在不断完善和改进产品工艺设计的同时，致力于打造一套完善的汽车零部件及整车供应链体系，在其主要的零部件供应商中基本上都占有一定的股份。QR还成立了为数不少的子公司进入整个汽车产业链。供应链上各环节的协同运作，使QR公司有序掌控着零部件质量及降低物流成本。
2010年，QR公司开始实施多品牌、多品种策略，产品定位也开始向中高端延伸。公司将其产品分为4个品牌：QR、GF、SW、AR。QR继续主攻中低端乘用车市场、GF主打乘用车中高端市场，SW主攻商用车市场，AR以微车和卡车为主。4个分支品牌下又各自有4 ~5个系列产品，加之正在研发当中的系列产品，4个分支品牌车型超过20款车型。
随着公司竞争力的不断提升，QR公司开始进军国际市场。2001年QR汽车第一批轿车出口，到2011年，QR汽车在海外市场完成销售18万辆，连续十年占据C国最大的乘用车出口企业的宝座。自2007年开始，QR汽车又开始了海外直接投资的探索，采用合资或独资的方式在当地建厂。随着QR公司国际化经营的方式不断深化，公司投资规模也逐渐增大。从区位上看，QR公司出口与直接投资的东道国主要是发展中国家。
然而，近年来QR公司管理层在光鲜数据的业绩背后，却意识到公司的发展正在面临着潜在的危机。
（1）在传统自主品牌中地位下降。2012年行业协会发布的数据显示，CK汽车、LD汽车和ZY汽车整车销量分别以28.3%、13.56%和1.67%的速度增长，其中CK汽车总销量超过QR公司，位居传统自主品牌第一，而QR公司却呈现出10.69%的负增长。究其原因， 这些竞争对手通过对QR公司的模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用更低的成本进行学习，使得QR公司在传统自主品牌中的低成本优势地位受到巨大挑战。
（2）消费者需求的变化。QR品牌之下的QR1汽车是国内第一款为年轻人打造的轿车，其2.66万~5万元的价格实现了不少年轻人的有车梦。然而，近些年来随着人民生活水平的提高，消费者的需求从“有车”提升为“开好车、开大车”，以经济实用型轿车为主要产品的QR汽车已经不能满足消费者的需求。
（3）公司产品价格与质量出现诸多问题。在消费者心中，低价格伴随着低质量。QR公司的低价策略，形成了在消费者心中低端的形象。此外，2010年之后QR公司推行多品牌、多品种策略，由于产品推出过快，生产工人压力大，配件厂调整节奏跟不上，造成QR早期上市的车质量稳定性不够，影响了消费者的满意度，也增加了售后压力。
（4）多品牌、多品种带来的问题。2010年，QR公司将其产品分为4个品牌。其中仅在售的微型轿车就有六、七个品种，涉及QR公司两个品牌。众多微小车型甚至连QR内部员工都分不清内部代号和生产车间。此外，不同品牌车的销售分别设置销售网点，导致销售资源不集中。
（5）研发队伍臃肿，资源不共享，信息不畅通。原本统一在QR汽车工程研究院下的研发队伍于2007年分为6个研究院，每个研究院又细分为不同单位研发不同的产品。各个研究院相对独立地完成着自己的车型开发任务，在开发过程中出现的问题不能够迅速地与兄弟部门共同研究和解决，导致不能集中QR汽车有限的资源，众多车型未能平台化进行有序的系统研发。
从上述种种迹象中，QR公司管理层意识到公司进行战略变革的必要性。自2013年初开始，QR公司的战略变革一步步地展开。
（1）明确企业定位及战略目标。QR公司从筹划战略转型时就明确了企业今后发展的目标，不再单纯地追求速度和销量规模，而是转向追求“品质、品牌、效益”为目标的发展模式。2013年4月QR公司正式对外公布了公司的战略目标：第一阶段，2013~2016年， 稳固在入门级汽车市场的领先地位，成为中国最好的汽车品牌企业；第二阶段，2016~2020年，达到主流跨国汽车企业的体系能力，产品主要技术性能达到国际标准水平；第三阶段，2020年后，成为具有国际竞争力的世界级汽车企业，产品主要技术性能达到国际一流水平。
结合当前，QR又将第一个阶段细分为三个阶段，2012年到2013年集中力量做一个产业、一个品牌和两个产品线，打造核心竞争力。2014年到2015年力争使年销量达到100万辆，销售网络达1000家。2016年力争成为本土核心竞争力最强的企业，全新的战略产品 开始上市，产品品质接近合资品牌产品。
（2）产品与价格策略转型。QR汽车将旗下四个品牌集中到一个大QR品牌，QR品牌下再细分为A系列（高端）、E系列（家用）两大产品谱系；在此基础上，积极寻找并合理配置资源，实现产品的精细化。在价格策略上，从价格战转变为价值战，同时，加大产品开发前期的市场调研和研发力度，力求产品配置和技术上的创新，开发出符合消费者需求的不同于竞争对手的新产品。为了提高产品质量，公司要求无论是釆购质量、在线生产过程质量、售后质量都将提升到一个新的层次。
（3）技术研发的转型。为实现三个阶段的战略目标，QR公司要在公司内部形成一套自有的创新体系，构建高标准的研发平台。QR公司建立起以本公司研发机构为依托，与关键零部件企业和供应商协同合作，与国内大专院校、科研单位联合开发的研发体系，在国内外汽车技术资源丰富的地区设立研发机构，以关键技术为突破，推进企业整体研发水平的提升，打造拥有自主知识产权的核心产品和技术。
公司设立了专门的经费用于研发的转型，建立一整套关于汽车行业知识产权的数据库，并不断完善对自主知识产权的管理。转型后，QR公司研发体系重新回到集中资源的组织机构上来，新的研发机构形成了以项目管理（纵向）和产品开发中心（横向）交叉协作的矩阵式组织机构。
经过近两年的调整，QR形成了以产品开发管理中心和专业技术中心交叉协作的研发体系组织机构，打造了一支由多位具有多年经验的国际技术专家带领的国际化研发团队，这些核心专家大多来自欧美国际一流主机厂和供应商，有着丰富的经验和行业影响力。
简要分析QR公司在创业之初所实施的竞争战略的类型，分析QR公司实施该种竞争战略所依据的市场条件，以及公司在公司资源和能力方面如何建立该种竞争战略所需的条件，分析QR公司实施该种竞争战略所面对的风险。
某市烟草集团公司属增值税一般纳税人，持有烟草批发许可证，2019年3月购进已税烟丝800万元（不含增值税），委托M企业加工甲类卷烟500箱（250条/箱，200支/条），M企业每箱收取0.6万元加工费（不含税），每箱代垫辅助材料0.4万元，当月M企业按正常进度投料加工生产卷烟200箱交由集团公司收回，集团公司将其中20箱销售给烟草批发商N企业，取得含税销售收入85.84万元；80箱销售给烟草零售商Y专卖店，取得不含税销售收入320万元；100箱作为股本与F企业合资成立一家烟草零售经销商Z公司。其中对于甲类卷烟平均售价不含税为3万元每箱，最低售价为2.8万元每箱。
计算集团公司向Z公司投资应缴纳的消费税。
说明：烟丝消费税率为30%，甲类卷烟生产环节消费税为56%加0.003元/支。
要求：根据以上资料，按以下顺序回答问题，每问需计算出合计数。
2.20年前，家友声名显赫，先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中雄霸天下。但是，家友在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%，现在基本销声匿迹。
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以家友为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。这使得铱星手机价格每部高达3000美元。
家友是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致家友虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
当年，V3作为一款经典手机，家友2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，家友品牌也重焕生机。尽管V3让家友重新复苏，更让家友看到了夺回市场老大的希望。然而，家友不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，消费者对手机的要求越来越高，追求时尚，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而家友似乎对此视而不见。在中国市场，2007年家友仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
因此，在新品跟不上的情况下，降价成了家友提高销量不得不采取的手段。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对家友品牌彻底失去信任。
另外，家友内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，家友每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”，导致最终走向失败。
根据研究与开发战略，说明企业研发战略的三种定位，并说明家友试图成为哪种定位，结果如何。
甲公司是一家建设投资公司，业务涵盖市政工程绿化、旅游景点开发等领域。近年来，夏日纳凉休闲项目受到青睐，甲公司计划在位于市郊的A公园开发W峡谷漂流项目（简称“W项目”），目前正在进行项目评价，有关资料如下：
（1）甲公司与A公园进行洽谈并初步约定，甲公司一次性支付给A公园经营许可费700万元（税法规定在5年内摊销，期满无残值），取得W项目5年的开发与经营权；此外，甲公司还需每年按营业收入的5%向A公园支付景区管理费。
（2）W项目前期投资包括：修建一座蓄水池，预计支出100万元；漂流景区场地、设施等固定资产投资200万元；购入橡皮艇200艘，每艘市价5000元。按税法规定，以上固定资产可在10年内按直线法计提折旧，期满无残值。5年后，A公园以600万元买断W项目，甲公司退出W项目的经营。
（3）为宣传推广W项目，前期需投入广告费50万元。按税法规定，广告费在项目运营后第1年年末税前扣除。甲公司经调研预计W项目的游客服务价格为200元/人次，预计第1年可接待游客30000人次；第2年及以后年度项目将满负荷运营，预计每年可接待游客40000人次。
（4）预计W项目第1年的人工成本支出为60万元，第2年增加12万元，以后各年人工成本保持不变。
（5）漂流河道、橡皮艇等设施的年维护成本及其他营业开支预计为100万元。
（6）为维持W项目正常运营，预计需按照营业收入的20%垫支营运资本。
（7）甲公司计划以2/3（负债/权益）的资本结构为W项目筹资。如果决定投资该项目，甲公司将于2018年10月发行5年期债券。由于甲公司目前没有已上市债券，拟采用风险调整法确定债务资本成本。W项目的权益资本相对其税后债务资本成本的风险溢价为5%。
甲公司的信用级别为BB级，目前国内上市交易的BB级公司债券有3种，这3种债券及与其到期日接近的政府债券的到期收益率如下：
（8）预计W项目短时间可建成，可以假设没有建设期。为简化计算，假设经营许可费、项目初始投资、广告费均发生在第1年年初（零时点），项目营业收入、付现成本等均发生在以后各年年末，垫支的营运资本于各年年初投入，在项目结束时全部收回。
（9）甲公司适用的企业所得税税率为25%。
以项目目前净现值为基准，假设W项目各年接待游客人次下降10%，用敏感程度法计算净现值对接待游客人次的敏感系数。