彩电业

20世纪80年代末的中国家电业还处于短缺经济时代，存在较大的供需缺口，彩电产品供应严重不足，彩电行业的利润率高达50％以上，如此之高的利润率吸引行业外资金大量流入，争相生产彩电。然而，随着岁月的流逝，彩电产品的利润率逐年下降，到2001年，彩电业的利润率仅有6％。这其中还包括利润相对较高的数字电视等创新产品，如果将这部分利润除外，普通彩电的利润几乎为零。其中25英寸、21英寸彩电甚至是“赔本赚吆喝”。面对这种局面，2001年家电行业成立了家电企事业协会，国内九大彩电企事业价格联盟，协商出台了所谓“行业自律价格”。试图将价格维持在较高的水平，维系“合理利润”，但彩电企业的联盟前后仅轰轰烈烈地进行了44天，就草草收场了，(资料来源：(深圳商规)2001年6月3日：《决策与信息》2000年第10期。)试问：1．彩电业的利润率10年问为什么发生了如此巨大的变化？运用政治经济学有关原理进行分析。2．“行业自律价格”的性质是什么？其实施的后果是什么？3．你能说出“行业自律价格”草草收场的原因吗？4．彩电业摆脱目前困境的根本出路是什么？

A.衍生效应

B.带动效应

C.聚合效应

D.宣传效应

2000年，我国彩电行业出现全行业亏损。康佳，长虹等彩电行业巨头异口同声地说：是行业内恶性价格战的结果。康佳每次价格战出手都特别狠，一下子就将其34英寸彩电的价格降到3000元以下，令业界大跌眼镜。但是，康佳总经理说：康佳不愿意打价格战，但康佳又不得不打。为了既得的市场份额，为了流动资金的周转和出手价值跌得越来越多的存货又不得不打。长虹深受价格之害，但又是价格战的发动者和加油者。仅几天前，长虹，TCL等八大品牌企业刚达成共识：理性地对待价格战，建立对话机制，摆脱价格战的纠缠。目前国内彩电业只有在竞争中合作，在合作中竞争，才能推动行业发展，才能把蛋糕做大。但是事隔几天，长虹又把它的背投彩电的价格降到万元之下了。其新闻发言人说：打价格战是很无奈很艰难的事情，但是在彩电业缺乏退出机制的情况下企业只能靠价格战苦撑。乐华彩电的老总说：我们是在流着血打价格战。根据以上资料，请你回答下列问题：假如你是国家相关监管部门（商务部）的人，浅谈对彩电业“价格战”的看法。

近几年，随着我国高端彩电技术的成熟，高端电视产量快速增长，价格不断下降，城市中的许多家庭把更新电视作为家庭支出的目标。
据权威部门预测，未来时期是我国对高端彩电的需求快速增长时期，这给我国彩电业的发展提供了难得的转折机遇。
上述材料体现了生产和消费怎样的关系？

十几年前，为满足人们对彩电、冰箱的需求，彩电业、冰箱业迅速发展；近几年，由于人们对健康和休闲的需要，美容、健体、娱乐、旅游随之兴旺发达起来。这表明（）A.生产为消费创造动力B.消费决定生产的质量和水平C.生产对消费起决定作用D.消费对生产调整和升级起导向作用

十几年前，为满足人们对彩电、冰箱的需求，彩电业、冰箱业迅速发展；近几年，由于人们对健康和休闲的需要，美容、健体、娱乐、旅游业随之兴旺发达起来。这表明（）A.生产为消费创造劳动力B.消费决定生产的质量和水平C.生产决定消费D.消费对生产的调整和升级起导向作用

十几年前，随着人们对彩电、冰箱需求的增加，彩电业、冰箱业迅速发展。近几年，由于人们对健康和休闲的需要，美容、健体、娱乐、休闲业随之兴旺发达。这表明()。

• A、生产为消费创造动力

• B、消费决定生产的质量和水平

• C、生产对消费起决定作用

• D、消费对生产的调整和升级起导向作用

人身保险公司售出的是自己对被保险人做出的金融承诺，是一种无形的金融服务。人身保险业与彩电业可做如下比较：

2.顾客不参与彩电生产过程，但是顾客或多或少地参与人身保险服务的生产过程。比如，没有顾客的参与，承保、核保、理赔将无法进行。

A.是

B.不是

人身保险公司售出的是自己对被保险人做出的金融承诺，是一种无形的金融服务。人身保险业与彩电业可做如下比较：

1.彩电只有生产出来之后，才能进行消费，人身保险服务至少在一定程度上具有生产与消费的同步性。比如承保、核保、理赔既是保险生产的环节，也是顾客进行保险消费的环节。

A.是

B.不是

包括液晶电视和等离子电视在内的平板电视一直是彩电业梦寐以求的新利润增长点，十几年前，一台液晶彩电要四五万元，而今，几千元就能买到。这一变化的根本原因是

A.市场上液晶彩电供过于求使其价格下跌

B.液晶彩电生产行业的劳动生产率提高

C.某液晶彩电生产企业缩短了劳动时间

D.液晶彩电生产者之间的竞争越来越激烈

包括液晶电视和等离子电视在内的平板电视一直是彩电业梦寐以求的新利润增长点。十几年前，一台液晶彩电要卖到两三万元，而今，几千元就能买到。这一变化的根本原因是

A.市场上液晶彩电供过于求使其价格下跌

B.生产液晶彩电的社会必要劳动时间降低

C.某液晶彩电生产企业提高了劳动生产率

D.液晶彩电生产者之间的竞争越来越激烈

2000年，我国彩电行业出现全行业亏损。康佳，长虹等彩电行业巨头异口同声地说：是行业内恶性价格战的结果。康佳每次价格战出手都特别狠，一下子就将其34英寸彩电的价格降到3000元以下，令业界大跌眼镜。但是，康佳总经理说：康佳不愿意打价格战，但康佳又不得不打。为了既得的市场份额，为了流动资金的周转和出手价值跌得越来越多的存货又不得不打。长虹深受价格之害，但又是价格战的发动者和加油者。仅几天前，长虹，TCL等八大品牌企业刚达成共识：理性地对待价格战，建立对话机制，摆脱价格战的纠缠。目前国内彩电业只有在竞争中合作，在合作中竞争，才能推动行业发展，才能把蛋糕做大。但是事隔几天，长虹又把它的背投彩电的价格降到万元之下了。其新闻发言人说：打价格战是很无奈很艰难的事情，但是在彩电业缺乏退出机制的情况下企业只能靠价格战苦撑。乐华彩电的老总说：我们是在流着血打价格战。根据以上资料，请你回答下列问题：我国彩电行业的八大品牌企业为什么不能建立起卡特尔模式？

2000年，我国彩电行业出现全行业亏损。康佳，长虹等彩电行业巨头异口同声地说：是行业内恶性价格战的结果。康佳每次价格战出手都特别狠，一下子就将其34英寸彩电的价格降到3000元以下，令业界大跌眼镜。但是，康佳总经理说：康佳不愿意打价格战，但康佳又不得不打。为了既得的市场份额，为了流动资金的周转和出手价值跌得越来越多的存货又不得不打。长虹深受价格之害，但又是价格战的发动者和加油者。仅几天前，长虹，TCL等八大品牌企业刚达成共识：理性地对待价格战，建立对话机制，摆脱价格战的纠缠。目前国内彩电业只有在竞争中合作，在合作中竞争，才能推动行业发展，才能把蛋糕做大。但是事隔几天，长虹又把它的背投彩电的价格降到万元之下了。其新闻发言人说：打价格战是很无奈很艰难的事情，但是在彩电业缺乏退出机制的情况下企业只能靠价格战苦撑。乐华彩电的老总说：我们是在流着血打价格战。根据以上资料，请你回答下列问题：如果你是我国彩电行业内某个品牌企业的董事长（或总经理），面对行业内的恶性价格战，你的策略是什么？

   材料一：十几年前，为满足人们对彩电、冰箱的需求，彩电业、冰箱业迅猛发展；近几年，由于人们对健康和休闲的需要，美容、健体、娱乐、旅游业随之兴旺发达起来。

材料二：春节是中国人最重要的传统节日。现在，人们的春节消费一改过去只在家中大吃大喝的习惯，发生了深刻的变化。

镜头一：广西村民杨女士说：以往过年餐桌上少不了两样大菜一一芋头扣肉和油豆腐酿肉，今年不做了，因为家人不喜欢吃，嫌太油腻。

镜头二：天津的陈先生春节期间带全家到体育馆打羽毛球。虽然每次要花50多元门票钱，但锻炼了身体，增进了家人之间的感情，他觉得很值。

镜头三：苏州李先生一家利用春节到海南旅游，春节期间游客真不少，大部分是全家出游的。

（1）阅读材料一说明：消费对生产有什么影响？

（2）阅读材料二回答：为什么居民的消费发生了如此大的变化？

海尔的腾飞创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。在1984—1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，但海尔不断推出新型号和有高新技术的新产品，按照市场细分的原则，平均每隔7．6升就开发一种型号，最小间隔只有1升。1993年5月22日，海尔研制成功国内第一代全无氟电冰箱，节能效率达10％以上。1991年海尔合并了青岛空调器总厂，于12月成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域，同年，海尔兼并了贵州风华电冰箱厂、黄山电视机厂。1997年4月，海尔控股管理青岛第三制药厂。1998年成立海尔数字技术开发有限公司、北航海尔软件有限公司。1999年进入电脑业。海尔还相继自我投资设立期货、证券、咨询、广告、出租汽车公司，进入了一个更广阔的发展空间。问题：

1991年前海尔实行的是什么战略？说明理由。

（32分）阅读材料，回答问题。材料一　积极的财政政策措施可以概括为“三加一减一优化”。“三加”是指扩大政府公共投资、增加对低收入群体的补贴、大力支持科技创新和节能减排；“一减”是指实施结构性减税政策；“一优化”是指调整财政支出结构，向保障和改善民生倾料。在应对国际金融危机，促进经济平稳较快发展过程中，积极的财政政策发挥了重要作用。在积极的财政政策和适度宽松的货币政策等调控措施的共同作用下，中国较快扭转了经济增速下滑态势，实现了经济逐季回升，保增长、调结构、促改革、惠民生取得了明显成效。材料二　2009年前三季度，我国调整财政支出结构，严格控制一般性支出，进一步加大对下列民生领域的投入力度。

实施积极的就业政策

中央财政拨付专项资金325亿元，主要用于社会保险补贴、职业培训补贴、职业介绍补贴、公益性岗位补贴等

优先发展教育

中央财政拨付农村义务教育经费保障机制改革资金、城市义务教育免学杂费奖励资金、国家助学金、地震重灾区学生特别资助资金762.2亿元。实施全国中小学校舍安全工程，新增专项资金80亿元

支持医药卫生体制改革

截至9月底，中央财政下达补助资金1004.8亿元，主要用于补助新型农村合作医疗、城镇居民基本医疗保险和重大公共卫生项目。安排甲型HIM流感防控资金21.4亿元

支持保障性安居工程建设

2009年中央财政预算安排保障性安居工程补助资金493亿元，比上年增加1.7倍，已拨付471亿元材料三　“缺芯少屏”可概括国内彩电产业的现状。占成本60%-80%的显示屏、集中了核心技术的芯片掌握在国外企业的手中，国内彩电企业的利润被压缩在了极小的空间。2008年10月，长虹数字音视频处理SOC芯片研发成功，揭开了长虹在中国彩电业告别低水平价格战，向价值竞争转型的序幕。短期内，虹微可为长虹提供具有自我特色的核心芯片，提升产品差异化竞争能力。从长期来看，则将开拓出一个全新的产业方向，大幅提升企业的技术创新能力和技术实力，使公司的设计能力从应用层面向上游核心层面扩展，提供新的利润增长点。目前，以虹微电子为主体的集成电路设计能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力，以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力，以长虹工程技术中心为主体的工程技术能力，像四根柱子牢牢撑起了长虹“技术自主创新”平台。

（1）运用经济常识，结合材料一说明积极的财政政策对中国较快扭转经济增速下滑态势所发挥的作用。（10分）（2）运用政治常识，结合材料一、二说明政府进一步加大对民生领域财政投入力度体现的政治学道理。（12分）（3）运用矛盾观点，结合材料三分析长虹自主创新之路给我国国内彩电产业发展的启示。（10分）

TCL独创的物流切换秘密一台TCL的王牌彩电从生产线下来以后，在抵达最终卖场之前，往往要旅行大半个中国，在好几个仓库间倒腾，经过许许多多人的手。如何在产品物流的配送得到保障的前提下，同时提高运作效率，成为TCL最头痛的问题之一。因为彩电行业的利润率甚至不及4%，而物流开支是仅次于原材料费用的巨大负担，必须从物流成本中压榨利润。要避免重复运输，减少中间环节，减少彩电的旅行时间及成本，需要的是建立一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。TCL集团曾经计划投入5亿元人民币，把它覆盖全国的近2万多家家电销售网点，改造成网络化的专业物流配送系统。按计划，先通过系统配送TCL的产品，以后再送各个厂家的各种产品，最终建成一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。事实上，以网络著称的TCL拥有目前国内最具分销能力的家电销售网络。其自建的销售渠道作为TCL彩电销售的主力军，销量占到了总体的80%以上。据了解，TCL目前在全国有27个销售分公司，近200个经营部，7000名销售人员，17000家经销商，这无疑是一笔极大的财富。3万人构建的网络可谓一呼百应。TCL的相关人士坦言，一旦价格战军情紧急，通过周密发达运转灵便的网络，只需2-3天，TCL便可完成布货。这也使得TCL有可能通过改造其庞大的销售网络，使之承担起物流体系的功能。 然而，使一个诺大的网络有效运作起来绝不是件简单的事情，在各环节必然耗费大量的资源，这其中自然也包括流通环节的物流成本。在压力与日俱增的市场环境下，渠道扁平化似乎也就成为了不可阻挡的趋势。对于TCL而言，传统的物流管理分散于不同的部门，根据职能划分，采取的是分段式管理。因此，物流革新势在必行：回顾TCL的物流发展历程，可谓经历了一番尝试和比较。TCL拥有在彩电业内最为庞大的销售网络，有200多个机构分布在全国主要城市。这既是TCL最大的竞争优势，却也成为TCL最大的负担之一，因为如何对这些机构进行有效的物流管理和财务监控确实比较成问题，对市场的反应一直较慢。从1998年开始，TCL开始对企业销售网络的物流体系进行改造。通过引入一套比较完整的ERP系统，对货物的进、销、存系统一体化管理。然而在实际的操作中，由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性，这个ERP系统却得不到有效运转。于是TCL只能先上物流管理系统，即进、销、存管理系统，再上财务系统。这样一来，也能够傲到对销售网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反应。虽然这个系统并不能做到严格意义上的实时更新，但是至少每天10点以前，公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个全面的了解，从而使得决策层对整个市场的情况能够做出相对实时而准确的判断，而资金流转的速度也比同行大概快2～4倍。正是由于货物的流向实现了信息化管理，在物流供求的两端就只剩下相对简单的运输问题，这也使得TCL有可能将这一切委托给第三方物流公司办理。TCL与南方物流的合作一直令人满意。虽然发运点成倍增加，发运量数急剧增长，但TCL物流的人员数量保持不变，而且其运价创历史新低，为TCL节约了大量的物流成本和费用。 在目前的家电行业中，只有TCL和海尔建立了全国性的直接配送到门店的物流体系。在TCL"以速度打击规模"的信条下，甚至在某些区域保证了先销售后进货的物流水平。速度已经成为TCL物流模式的最大特点和优势所在。请回答下列问题： （1）一般工商企业对自身物流业务有哪几种处理方法？TCL使用了哪种？为什么用这种方法？ （2）TCL的物流方式为企业带来了哪些好处？

资料一

东方公司是国内一家以彩电为主的大型家电生产企业。进入21世纪后，随着中国加入WTO，国外家电企业开始了第二轮对华投资热潮，抢夺彩电产业高端市场。国产彩电企业面临竞争白热化及核心技术缺失、利润

空间缩小，国内市场饱和的压力。东方公司开始把目光转向国外市场，走上国际化经营之路。东方公司国际化经营的初始阶段主要采用内部发展的方式，在一些国家投资建立彩电生产基地。这种“自我扩张”方式需要投入大量资源，并要在国外市场推广一个全新的中国品牌，成本高，投资回收期长。之后，东方公司改变了策略，以收购发达国家家电企业为主。其中，东方公司收购P国C公司的彩电业务是具有代表性的一例。发达国家P国彩电市场巨大，而中国的彩电产品却因P国的高额反倾销税，长期被挡在P国之外。2002年P国终于对中国彩电给予一定出口配额，但配额数量之小对于东方公司来说几乎没有什么意义。为了避开P国的贸易壁垒，东方公司管理层决定收购P国一家知名企业。C公司是P国一家以生产经营医疗器械和消费类电子产品为主的多元化经营企业，其彩电业务经营不善，成为C公司全球拓展业务的包袱，在这种情况下，C公司感到，应当寻找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电业务出让给对方，以甩掉长期亏损的包袱。C公司的品牌优势、技术积累及销售渠道对于当时急于寻求海外突破的东方公司来说，无疑具有巨大的吸引力。在这样的背景下，东方公司收购C公司彩电业务就成为双方共同的意愿。经过一番准备后，东方公司主要运用自有资金完成了对C公司彩电业务的收购。

资料二

然而，东方公司收购C公司彩电业务的国际化经营之路走得异常艰难。收购后第一年，液晶平板电视潮流席卷P国，传统显像管彩电市场份额急剧下降。而东方公司刚刚收购C公司彩电业务而成立的E公司当时只有传统显像管技术，面对市场突变措手不及。亏损随之扩大。收购后第二年，按照协议，东方公司买下C公司彩电业务的销售团队。东方公司原本计划通过这个团队拿到P国客户订单，但因这一团队组织结构不合理，E公司销售费用高出行业平均水平10%以上。此外，由于签订协议时没有坚持销售渠道控制在E公司手中，制约了E公司产品的销售数量。随着亏损越来越严重，E公司内部纷争不断加剧，削减客户和裁员的改良计划执行后收效甚微。收购后第三年，东方公司对E公司进行重组，但由于重组方案无法保证资金供应，E公司的亏损呈现无法控制状态。同年下半年，东方公司总部耗巨资对在P国的业务进行大规模重组，将原来从C公司拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有设在P国的仓库，裁员90%以上。收购后第四年，E公司仅剩不足10%人员的P国新业务模式开始试运作，采取由国内总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，这种业务模式成为快速供应链管理的雏形。同年下半年，E公司终于止住亏损，E公司新任首席执行官（CEO）着力推进供应链管理精细化，E公司向现代企业制度转型。收购后第五年，扣除非经常性损益后，E公司实现净利润亿元以上。

资料三

经过收购——巨亏——扭亏为盈，东方公司收购C公司彩电业务经历了惊险一跃，东方公司对此次收购战略进行了认真的总结。从项目本身的收获来看，市场渠道、品牌优势、产品技术这3个方面都是有收效的，但是收获没有预期的那么高，主要原因在于以下几个方面：（1）技术和市场走向判断失误。东方公司期待从C公司获得先进技术给东方公司带来技术领先优势，没有想到液晶电视发展如此迅速，市场走向判断失误，也造成了以后供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。（2）对C公司彩电业务状况评估不充分，由于C公司早就打算将其彩电业务卖掉，因此没有对其品牌进行很好的保养和维护，C公司彩电品牌在发达国家市场已经没落；此外，C公司对其彩电业务经营多年，始终难以扭亏为盈，才要甩掉这一包袱，彩电业务扭亏十分困难，这些都是东方公司高层事先所没有预料到的。（3）人才储备不足及流失，C公司在E公司任职的高管因各种原因在收购之后两三9年内陆续离开，而东方公司自己的团队没有能够很快地培养起来，因而团队能力未能在短时间内快速提高。面对收购C公司彩电业务后的危局，东方公司主动进行战略变革，通过自救，最终走上恢复性增长之路。

要求：